【正文】 從而形成良性循環(huán)。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過(guò)程中，根據(jù)自身的情況確定自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，所以一個(gè)公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)能夠保證企業(yè)和員工穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展。假如領(lǐng)導(dǎo)者想使對(duì)下屬激勵(lì)水平達(dá)到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人為本的思想。［21］ 員工的需要是多層次的， 員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外， 還希望得到精神薪酬， 也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬， 如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、關(guān)懷、贊賞、尊重等?！?】中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)主持編創(chuàng)的2006年《民營(yíng)經(jīng)濟(jì)藍(lán)皮書(shū)》【2】 劉昕．薪酬管理［Ｍ］．北京： 中國(guó)人民大學(xué)出版社， ２００２．【3】芮明杰：《管理學(xué)》，上海人民出版社，1999年版。只有你自己才能把歲月描畫(huà)成一幅難以忘懷的人生畫(huà)卷。相對(duì)于西方國(guó)家來(lái)說(shuō)，我國(guó)對(duì)薪酬管理的研究起步較晚。企業(yè)進(jìn)入衰退期或面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額不斷萎縮，這個(gè)時(shí)候企業(yè)需要考慮盡量降低綜合成本，包括人員成本。環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，勞動(dòng)保護(hù)，勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)能為企業(yè)內(nèi)部的每位員工提供一個(gè)明確的職業(yè)發(fā)展道路?？?jī)效評(píng)估體系的構(gòu)建，包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)體系兩個(gè)部分。例如，有些企業(yè)將新品開(kāi)發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并非凡為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無(wú)上限”的薪酬特區(qū)。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。 ，薪酬調(diào)整往往成為領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的行為 中小民營(yíng)企業(yè)的成功在于中小民營(yíng)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對(duì)機(jī)會(huì)的把握。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識(shí)、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效、企業(yè)效益、同行價(jià)格等諸多因素來(lái)確定，一般以獎(jiǎng)金、津貼等形式表現(xiàn)。企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化工資體系是至關(guān)重要的。在華外資企業(yè)中的大部分都已意識(shí)到住房、交通等對(duì)吸引和保留人員很重要，普遍認(rèn)為福利是吸引人才的一個(gè)手段。 貨幣形式 工資是員工得到的基本的貨幣收入，也是相對(duì)固定的收入［6］。因此，企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，服從和服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求。但是在民營(yíng)企業(yè)里面，絕大多數(shù)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競(jìng)爭(zhēng)力較弱、管理水平較低。薪酬制度是企業(yè)人力資源管理乃至企業(yè)整個(gè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與職工的切身利益密切相關(guān)；薪酬管理同時(shí)又是企業(yè)與社會(huì)聯(lián)系紐帶的表現(xiàn)，涉及社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的多方面敏感問(wèn)題，是企業(yè)走向市場(chǎng)的重要環(huán)節(jié)之一。短期的獎(jiǎng)勵(lì)，如月獎(jiǎng)、季獎(jiǎng)和年獎(jiǎng)，往往和員工個(gè)人、部門甚至組織在某一較短時(shí)間內(nèi)的明確的績(jī)效目標(biāo)掛鉤；而長(zhǎng)期的獎(jiǎng)勵(lì)更關(guān)注于較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效水平，如現(xiàn)在很多公司有針對(duì)其經(jīng)營(yíng)者和專業(yè)人員的基于組織投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額等長(zhǎng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)的股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，通過(guò)這種方式來(lái)保留和激勵(lì)公司的優(yōu)秀人員。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jī)進(jìn)行付酬。 薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動(dòng)態(tài)薪酬(績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類［10］。通常來(lái)講，中小民營(yíng)企業(yè)老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在薪酬管理中，實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)或者個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的一種制度安排［14］。 由于中小民營(yíng)企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多中小民營(yíng)企業(yè)的直線經(jīng)理沒(méi)有掌握好有效激勵(lì)下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵(lì)的及時(shí)性。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，薪酬文化的問(wèn)題顯得尤為重要。這一評(píng)定可作為員工加薪的憑據(jù)，如表現(xiàn)優(yōu)秀的加6％，良好的加4％，為“獎(jiǎng)勵(lì)型加薪”提供依據(jù)［17］。公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)能夠使制度上的不公平更有可能發(fā)現(xiàn)和得到糾正，這有利于管理層發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤，在企業(yè)內(nèi)部建立起公平競(jìng)爭(zhēng)的良好氛圍。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容：一方面是指調(diào)整個(gè)別或部分員工的薪酬待遇；另一方面是指對(duì)全體員工的薪酬方案進(jìn)行調(diào)整。在員工需求日趨復(fù)雜化的今天， 中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬的同時(shí)， 給予精神薪酬更多的關(guān)注， 真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源， 吸引優(yōu)秀人才， 留住優(yōu)秀員工， 減少員工流失率［21］。用一些事情，總會(huì)看清一些人。既糾結(jié)了自己，又打擾了別人。因而， 中小企業(yè)應(yīng)重視福利的作用［12］。對(duì)全體員工薪酬方案的調(diào)整涉及的面較廣，一般來(lái)講，當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)企業(yè)就要考慮調(diào)整全體員工的薪酬方案：企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)有利于組織內(nèi)部的溝通，并有助于培養(yǎng)員工的信任感。 建立公開(kāi)民主的多重評(píng)估體制。企業(yè)的分配制度會(huì)牽扯每一個(gè)人的神經(jīng)，當(dāng)人們對(duì)一種即使是不合理的分配制度習(xí)慣后，人們就認(rèn)為它是“合理”了。同樣是獎(jiǎng)勵(lì)，如果過(guò)上幾個(gè)月，它的作用將大打折扣，對(duì)其他員工的示范作用也將會(huì)大為降低。造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是中小民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理水平較低，沒(méi)有科學(xué)的依據(jù)來(lái)讓薪酬“動(dòng)”起來(lái)［14］。因此在成長(zhǎng)初始階段，相當(dāng)一部分中小民營(yíng)企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會(huì)出現(xiàn)什么大問(wèn)題，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來(lái)了，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。比如在很多中小民營(yíng)企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起足夠的重視。他們通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jī)效的真正關(guān)鍵因素，沒(méi)有引起應(yīng)有的重視。獎(jiǎng)金往往是事先約定目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)程度，然后視目標(biāo)完成情況給予獎(jiǎng)金，而且由于每年的績(jī)效情況不同，獎(jiǎng)金的變化程度較大；而績(jī)效工資往往是在績(jī)效考核以后，根據(jù)企業(yè)、部門、個(gè)人的情況，決定績(jī)效工資的幅度；另外，績(jī)效工資每過(guò)一兩年或多或少總會(huì)加一點(diǎn)，且一旦加上，就成為工資的一部分，而獎(jiǎng)金則完全是可變的。 　 邁克爾?比爾等哈佛學(xué)者將人力資源管理分解為四個(gè)方面：雇員影響、人力資源流動(dòng)、薪酬體系、工作體系［5］。中小民營(yíng)企業(yè)的管理水平普遍較低，在薪酬管理方面的不足表現(xiàn)得尤為明顯。在人本管理時(shí)代，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，因此新時(shí)代的薪酬管理不再是簡(jiǎn)單的將薪酬發(fā)給員工或者增加薪酬水平的過(guò)程，而是企業(yè)從全新的薪酬管理理念出發(fā)，運(yùn)用全新的薪酬管理方法和技術(shù)，使薪酬成為滿足員工需求、吸引人才、留住人才、構(gòu)建企業(yè)核心能力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的有效工具［2］。如果建立了良好的薪酬制度，組織就會(huì)進(jìn)入期望——?jiǎng)?chuàng)新的循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么就會(huì)導(dǎo)