【正文】 無知?！　?：創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的誠信關系。另外就是建立高層領導力的行為風格分析與評價，職業(yè)經(jīng)理人的選拔為績效評估體系的再設計，領導人才繼任計劃。這就包括核心人才怎么來進行分類，怎么來進行盤點。　　第四個，建立核心制度體系，防止團隊流動。第二個，我們研究一個企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，是哪些?！　〉谝粋€，從基于企業(yè)未來戰(zhàn)略模式作為企業(yè)重要要素開展。中國各階層對收益認知是很大的問題，如何確定人力資本和貨幣資本合理的預期，使勞動者能夠準確的預測，我付出的勞動可以獲得多少工資。所以企業(yè)里很多都改成傳統(tǒng)文化，所有的行為都用《論語》來管理。這是我們調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)的問題。所以國際化對人力資源管理提出的挑戰(zhàn)，一個是人才短缺，一個是不知道如何用外籍員工，第三個不知道如何對派出去的員工進行人力資源管理。聯(lián)想做的主要是專業(yè)素質(zhì)，不是崗位評估，是基于職務系列的?！　∥覀兘⒒谀芰Φ娜肆Y源系統(tǒng)，我們都在談素質(zhì)模型，書上講的這個素質(zhì)模型大部分是崗位模型，我最早做能力，也是把崗位做出來，其實是沒有意義。　　跨國公司進了中國以后，開始走本土化的道路，本土化的道路走了以后，如何用本土的人。比如說杜邦把健康工作理念擴展到企業(yè)人力資源管理中，這是我們要解決職業(yè)倦怠所解決的問題。企業(yè)家人生價值出現(xiàn)迷茫。員工的忠誠度、滿意度，很多企業(yè)在降低?！　〖瘓F總部的人力資源整合機制與平臺的建設，這就包括人才內(nèi)部流動，企業(yè)市場化平臺的建立，這是我們集團層面上提出的一些基本的思路。之所以現(xiàn)在這部分的需求非常大，主要是因為中國企業(yè)走到今天來講，都在進行集團化的管理。我們運用信息化的手段進行。知識性員工也好，核心人才也好，本身也可以帶來核心價值。如何從過去一個業(yè)務高手，真正轉(zhuǎn)化成為一個企業(yè)家。中國企業(yè)開始進入了一個職業(yè)經(jīng)理人時代。　　第一個問題，就是創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。另一方面職業(yè)經(jīng)理人領導力的提升，這是我們所謂的一個障礙?！　〉诙€問題，核心人才關鍵人才的頻繁流動，尤其是集體跳槽。所以我把他所有的知識都留在企業(yè)里，企業(yè)有知識管理體系，不僅有文檔，更重要是知識產(chǎn)生的流程，要把企業(yè)內(nèi)部各種優(yōu)秀的做法進行提煉?！　∵@些來講都是我們在具體操作層面上主要做的幾個方面。所以要求我們制訂兩個東西，一個是專門業(yè)務責任手冊，就是企業(yè)的活動，人力資源活動分成戰(zhàn)略性事務，事務性事務，信息性事務，你作為總部應該管理哪些，你作為下屬企業(yè)應該管理哪些?！　〉谖鍌€問題，目前中國企業(yè)隨著改革的進一步深入，現(xiàn)在勞資糾紛沖突越演越烈，尤其是06年，應該說企業(yè)勞資問題很多都浮出水面。這些都是企業(yè)關心的問題。我們說這種行為方式、思維方式，你去幫他確定了一個正確的生活方式、思維方式，可以幫助他緩解很大壓力。這個領域來講，將來可以成為我們企業(yè)很大的一塊。對我們來說崗位評估是基于崗位而不是基于人，而中國人和崗位是不匹配的。這就涉及到企業(yè)開放多少個職業(yè)通道，你要確定職業(yè)發(fā)展的起跑線。過去來講傳統(tǒng)工業(yè)文明時期，每個職位是相對獨立的，現(xiàn)在經(jīng)濟時代，組織不斷變革，職位是動態(tài)的，相對穩(wěn)定是職務。過去我們是把非貨幣性收入轉(zhuǎn)化為貨幣性收入，隨著生活水平越來越高，非貨幣收入對員工激勵作用越來越多，所以又把改革中扔掉的又撿起來了。所以我們繼承傳統(tǒng)文化，不僅是中國的傳統(tǒng)文化，還有來自全球優(yōu)秀文