【正文】 要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。當(dāng)雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進(jìn)市 場(chǎng)時(shí)，卻是這樣看的：“我們一定是搞對(duì)路了。 今天，企劃者對(duì)市場(chǎng)份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把握了。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報(bào)率；而從壞的角度來看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。 1992 年以前的康柏電 腦公司（ Compaq Computer）就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子。 應(yīng)把凈步增利潤(rùn)，而不是銷售額，作為評(píng)估拓展產(chǎn)品系列的依據(jù)。 集中火力，搶占市場(chǎng) 太多企業(yè)迷戀于擴(kuò)張。 從數(shù)學(xué)角度來看， 10%、 15%或 20%的年增長(zhǎng)率不可能維持很長(zhǎng)時(shí)間。不去買則是由于人的求異心理。成功的訣竅在于，認(rèn) 識(shí)到行將到來的分工，然后第一個(gè)建立起一種業(yè)務(wù)或一個(gè)企業(yè)，推出獨(dú)立的品牌來傳達(dá)你心中所想的思想。 象 豪華 這種簡(jiǎn)單的企業(yè)理念是未來企業(yè)經(jīng)營(yíng)的浪潮。一個(gè)例子是剃須刀系列，如 Trac II（編者譯：特拉克 2型）、 Atra（編者譯：阿華）和 Sensor（編者譯：鑫澤）。即時(shí)溝 通達(dá)到了前所未有的重要性。 當(dāng)今，市場(chǎng)營(yíng)銷處于生產(chǎn)鏈的最后一道環(huán)節(jié)。很少有人認(rèn)識(shí)到，為了讓客戶參與有效對(duì)話，市場(chǎng)營(yíng)銷部門應(yīng)該進(jìn)行多徹底的變革。但產(chǎn)品銷售失敗或品牌業(yè)績(jī)滑坡背后的深層原因不只是某一段時(shí)間的廣告攻勢(shì)不奏效。他們還可以通過技術(shù)為客戶提供服務(wù)，對(duì)客戶作出反應(yīng)?？蛻艨赏ㄟ^聯(lián)邦快遞的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買旅行信息，或者用以發(fā)送保密電子郵件?？蛻魧?duì)產(chǎn)品的接受是產(chǎn)品開發(fā)過程的一部分。他們必須運(yùn)用從支持服務(wù)部門和其他接觸點(diǎn)所獲取的客戶信息：設(shè)計(jì)和生產(chǎn)計(jì)劃，庫存數(shù)據(jù)，現(xiàn)場(chǎng)銷售報(bào)告，銷售點(diǎn)掃描儀銷售交易信息，以及競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。 直線銷售，你準(zhǔn)備好了嗎？ 這是一種營(yíng)銷方式的徹底變革，中國(guó)企業(yè)不能置之不顧。如果你去新加坡或香港開會(huì)，只要撥打當(dāng)?shù)氐拿飧顿M(fèi)服務(wù)電話，當(dāng)?shù)鼐蜁?huì)派工程師為你解決問題。如果顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴我們的工程師。其技術(shù)成熟度整體上可能稍稍落后于美國(guó)。所有的大眾化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品都有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)直線銷售模式。人們最耳熟能詳?shù)氖?，邁克爾” 他接著說：“別的企業(yè)必須保持高庫存量，以確保對(duì)分銷和零售渠道的供貨。 盡管有這樣那樣的批評(píng)，邁克爾 放棄既定戰(zhàn)略。這就要求各業(yè)務(wù)領(lǐng)域制定損益報(bào)告，并促使每個(gè)人有條有理地作計(jì)劃。 他從中吸取教訓(xùn)的主要錯(cuò)誤有： 庫存負(fù)擔(dān)過重。我們?cè)敢獬袚?dān)這一風(fēng)險(xiǎn)??如果你的設(shè)想真有強(qiáng) 大的生命力，就不要理會(huì)那些說‘不行’的人，而應(yīng)招聘擁護(hù)你遠(yuǎn)見的人。戴爾電腦公司（ Dell Computer）目前是全球第二大，也是成長(zhǎng)最快的個(gè)人電腦制造商。從事一線工作的人都在一定程度上能夠得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。 戴爾的直線銷售模式能適用于其它行業(yè)嗎？ 我想，多數(shù)產(chǎn)品都適用直線銷售模式，而且在當(dāng)今世界上，越來越多的人會(huì)愿意接受直銷。我們沒有庫存。它可以對(duì)打入電話進(jìn)行整理，并檢查等候時(shí)間，因?yàn)槲覀儾粫?huì)讓打進(jìn)電話的顧客等候太長(zhǎng)時(shí)間。 與此同時(shí)，我們也將直線銷售模式引入服務(wù)領(lǐng)域?；蛟S，高層管理人員可以將市場(chǎng)營(yíng)銷部門中很大一部分人員調(diào)往產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門。當(dāng)經(jīng)理人員親自應(yīng)用技術(shù)時(shí)就會(huì)產(chǎn)生這種想法。他們快速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，然后期望市場(chǎng)營(yíng)銷部門為新產(chǎn)品創(chuàng)造知名度。 還有許多其他方法可以讓客戶接觸到公司。設(shè)計(jì)工程師運(yùn)用每周的十大問題來改進(jìn)新產(chǎn)品，同時(shí)以此來確定客戶對(duì)新產(chǎn)品的要求和希望。當(dāng)這種努力失敗之后，他們便歸咎于廣告代理商。為有效實(shí)現(xiàn)對(duì)話，聯(lián)接這些群體與公司的技術(shù)必須與管理生產(chǎn)、設(shè)計(jì)計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)銷售信息甚至競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)信息的內(nèi)部系統(tǒng)相集 成。 但品牌困境也有轉(zhuǎn)機(jī)。因此，為每個(gè)分銷渠道設(shè)計(jì)不同品牌是最理想不過的解決辦法。解決這一難題的辦法是，使整個(gè)階梯的產(chǎn)品都專注于產(chǎn)品系列的一種特性。該公司的品牌包括卡地亞（ Cartier）珠寶、登喜路（ Alfred Dunhill）男士用品、勃朗峰（ Mont Blanc）筆、伯爵表（ Piaget）、名士表（ Baume amp。 作為市場(chǎng)細(xì)分的一個(gè)典型例子，美國(guó)換機(jī)油的業(yè)務(wù)原來主要由加油站和汽車銷售商承擔(dān)，現(xiàn)在卻從他們手中分離出來，成了一個(gè)獨(dú)立的行業(yè)，主要由 Jiffy Lube（編者譯：吉飛潤(rùn)滑油）公司等企業(yè)一馬當(dāng)先。 幸運(yùn)的是，越來越多的人愿意從眾，只有少數(shù)人想獨(dú)樹一幟。 可幸的是，一些企業(yè)的行政總監(jiān)已注意到了這一訊息。 企業(yè)在為每年度的營(yíng)銷計(jì)劃投入每一分錢之前，應(yīng)該要求營(yíng)銷經(jīng)理在制定計(jì)劃中的每一個(gè)關(guān)鍵決策時(shí)都進(jìn)行利潤(rùn)導(dǎo)向思維。企業(yè)應(yīng)該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)所需的成本。 US）就只經(jīng)營(yíng)名牌，它認(rèn)為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實(shí)施名牌戰(zhàn)略。我們對(duì)每位員工說，‘沒錯(cuò)，市場(chǎng)份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市場(chǎng)份額，似乎市場(chǎng)份額大就意味著一好百好。當(dāng)對(duì)方是大企業(yè)時(shí)，這種想法更占上風(fēng)。 ，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動(dòng)”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見識(shí)。 很多營(yíng)銷經(jīng)理幾乎沒有受過任何的正規(guī)訓(xùn)練。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無藥可醫(yī)了。了解對(duì)手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營(yíng)銷技巧。 這個(gè)主張并非不合邏輯，也不是無法證實(shí)。 消費(fèi)者在提高生活質(zhì)量時(shí)，選擇品牌是他們做購(gòu)買決策的主要因素?？蛋禺a(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場(chǎng)脫節(jié)，加里蒂指出，“因?yàn)槠渌窘o顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯(cuò)、價(jià)格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品 。 這個(gè)例子所有經(jīng)理一聽就懂。 對(duì)此，目前各企業(yè)的對(duì)策是擴(kuò)展產(chǎn)品范圍。這并不是因?yàn)橛腥蚀鹊恼乐钩霈F(xiàn)行業(yè)壟斷，而是因?yàn)轭櫩妥兓媚獪y(cè)的心理。一個(gè)具有專業(yè)精神的企業(yè)，即一個(gè)集中火力的企業(yè)比一個(gè)廣而不專的企業(yè)擁有更強(qiáng)的地位。 集中火力是一門藝術(shù)。你可能會(huì)認(rèn)為 Levi Strauss（編者譯：列維 施特勞斯公司，即列維品牌的擁有者）是美國(guó)最大的牛仔服經(jīng)銷商，其實(shí)不然。年齡。 同時(shí)，消費(fèi)者可以得到更多的產(chǎn)品信息，產(chǎn)品的選擇余地也比以前更加廣泛?？s短客戶接受產(chǎn)品的時(shí) 間意味著市場(chǎng)營(yíng)銷必須與設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門緊密聯(lián)系。近半個(gè)世紀(jì)以來，各公司都是將產(chǎn)品瞄準(zhǔn)了客戶。 相形之下，與客戶保持持續(xù)的聯(lián)系可以提供重點(diǎn)人群和消費(fèi)者調(diào)查所無法得到的信 息。不管你怎么叫，虛擬親密關(guān)系也好，電子協(xié)作關(guān)系也好，瞬間熟人關(guān)系也好，這里面都有一種新的正在發(fā)展的關(guān)系，使人們?cè)谛畔r(shí)代對(duì)品牌重新加以定義。公司和客戶之間的互動(dòng)空間已不再固定，也難以分辨。 技術(shù)給消費(fèi)者帶來了更多的選擇和控制，悄悄地改變著消費(fèi)者購(gòu)買行為。地區(qū)經(jīng)理整個(gè)星期都要往返于自己管轄的地區(qū)之間，查看沃 爾瑪?shù)倪B鎖店以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手商店，個(gè)人收集市場(chǎng)信息。 直線銷售與傳統(tǒng)的銷售模式相比有何優(yōu)勢(shì)？ 直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與戴爾公司互動(dòng)。 在服務(wù)方面，我們?yōu)轭櫩吞峁┤珖?guó)范圍的保修服務(wù)。只有大約兩成的問題是硬件問題。Johnson）。其次，他們必須勤奮，因?yàn)槲覀兊哪Ｊ竭\(yùn)作很快。在分銷方面，他教給了世人一種全新的分銷方式?！? 戴爾超人一等的見地在于他更為深入地研究顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí) 時(shí)間會(huì)告訴人們戴爾在中國(guó)和網(wǎng)絡(luò)上是否會(huì)取得他所預(yù)想的巨大成功?！惫竞芸烊∠嗽摦a(chǎn)品系列。 拔苗助長(zhǎng)。戴爾中途跌倒，他會(huì)很快從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。有的人說，這種直銷模式也許適用于美國(guó)，但在別的國(guó)家行不通。 戴爾及其公司的崛起已成為商業(yè)史上的一段傳奇。再就是，員工必須很有創(chuàng)意。這些用戶的成熟度與西方國(guó)家基本相同?，F(xiàn)在，我們 90%達(dá)到了這一目標(biāo)。我們是很少幾個(gè)能夠提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的供應(yīng)商之一。這樣，我們可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制 計(jì)算機(jī)。一周結(jié)束時(shí)，他們就會(huì)同連鎖店店長(zhǎng)制訂下周計(jì)劃，有時(shí)候還利用沃爾瑪電視網(wǎng)絡(luò)召開虛擬會(huì)議。 管理人員只有在使用后才能意識(shí)到技術(shù)的 潛力所在。如果客戶要求石沉大海，如果定做的牛仔褲交貨延遲，如果牙醫(yī)診斷不準(zhǔn)確，或者聯(lián)邦快遞無法快速恢復(fù)系統(tǒng)正常，沮喪的客戶就會(huì)不耐