【正文】 邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標準所需的成本。 拓展產(chǎn)品系列是風險最小的推介新產(chǎn)品的方法 品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊含著巨大的市場潛力，因為一個強大的品牌，往往能夠使延伸產(chǎn)品迅速得到市場認同，因而節(jié)省廣告和促銷開支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來鞏固品牌或市場、維持銷售量和利潤水平的傳統(tǒng)方法。 但品牌延伸也有風險，原因如下：首先，某產(chǎn)品的失敗會打擊品牌，損害核心品牌的聲譽；其次，即使新產(chǎn)品表現(xiàn)不俗，核心品牌也不一定適 合它，反之亦然；再則，用得過濫會使核心品牌喪失在消費者心目中的獨特定位，僅僅留下一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。 應把凈步增利潤，而不是銷售額，作為評估拓展產(chǎn)品系列的依據(jù)。一旦考慮這一因素，就會發(fā)現(xiàn)拓展產(chǎn)品系列所冒的風險要比以往認識到的大。 產(chǎn)品越誘人就越有可能成功 這是一個常見的誤區(qū)。我們所做研究中一個最有趣的發(fā)現(xiàn)是，最誘人的產(chǎn)品構想?yún)s往往最沒有利潤可求。 為什么？舉個最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想 賺錢。 這個例子所有經(jīng)理一聽就懂?？上麄冋J識不到自己的新產(chǎn)品或重新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢?；蛘弋a(chǎn)品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更常見。 以小車為例，現(xiàn)在的車增加了那么多安全設施和防污染裝置，發(fā)動機馬力更強勁，剎車有防抱死功能，所有這些特性都很誘人，但就是成本太高。人們只能避而遠之，致使銷量越來越小。 要不是現(xiàn)在的營銷工作極注重“誘人分數(shù)”，這個問題本來只限于學術討論。相信市場購買欲和利潤同步增長的產(chǎn)品經(jīng)理會問：“從最大批量購買的贏利率來看，這種 構想如何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購買欲最高分的產(chǎn)品構想，恰恰是市場營銷者們必須避開的誘惑。 企業(yè)在為每年度的營銷計劃投入每一分錢之前，應該要求營銷經(jīng)理在制定計劃中的每一個關鍵決策時都進行利潤導向思維。此外還要求提供整個計劃的預期投資回報。 所以要想拋開這些神話，一切從頭開始的話，經(jīng)理人就必須分析每一個環(huán)節(jié)，市場環(huán)境、目標、定位、產(chǎn)品設計、定價策略和廣告手段面面俱到。而這其中的每一項都可以，也應該，用與贏利率掛鉤的標準來衡量。 集中火力，搶占市場 太多企業(yè)迷戀于擴張。 其實，它們的未來在于專注一個營銷目標。 在過去幾十年中，新的產(chǎn)品和服務潮涌一般充塞著市場。技術的迅猛發(fā)展與低成本生產(chǎn)技術的結(jié)合使提供給各地消費者的產(chǎn)品數(shù)量飆升、種類激增。電腦、復印機、彩電、攝錄機、蜂窩式電話和傳真設備等不勝枚舉。 對此，目前各企業(yè)的對策是擴展產(chǎn)品范圍。電氣設備制造商通用電器（ General Electric）涉足電視機、噴氣式發(fā)動機、電腦、塑料、金融服務等與其核心電氣產(chǎn)品毫不相干的領域。從美國運通（ American Express）到 Zenith（編者譯：齊尼思公司），全世 界幾乎所有企業(yè)都在走這條路。 今天，這種方式已風光不再。很明顯，一個企業(yè)不可能永無休止地擴展它的產(chǎn)品范圍。企業(yè)擴張到一定程度就會開始萎縮，失去效率并喪失競爭力。最糟的是，你會喪失能力，管理著一大堆不相干產(chǎn)品與服務。 可幸的是，一些企業(yè)的行政總監(jiān)已注意到了這一訊息。近來據(jù)媒介報道，許多企業(yè)已經(jīng)聚焦或重新聚焦于其核心業(yè)務。甚至連強大的通用電氣也不再擴張，開始收縮戰(zhàn)線。在過去十年中，通用電氣賣掉了幾百家企業(yè)，削減了近半員工，還賣掉了電腦和電視設備等大業(yè)務。 從數(shù)學角度來看， 10%、 15%或 20%的年增長率不可能維持很長時間。你今天所看到的只是人們對企業(yè)過度擴張的初步反應。一些公司不再擴張，而是反其道而行之，回到基點，學會集中火力。 顧客抱怨 要真正領會精縮基礎業(yè)務的力量，不再一味擴大，首先要考慮到迎合整個市場是徒勞的。面對競爭，沒有一個品牌、企業(yè)和集團能夠 100%地攫取任何市場。這并不是因為有仁慈的政府防止出現(xiàn)行業(yè)壟斷，而是因為顧客變幻莫測的心理。 顧客有兩種，根據(jù)其購買貨類的不同而不同。有些顧客只想買大家都買的品牌，另一類顧客總想標新立異，買與眾不同的品牌。這并 非人的個性使然，而是因為在每個人心中，人們的購買欲望因貨類的不同而變化。 如果我是男人，我可能想留胡子以顯得和大多數(shù)臉刮得精光的其他男人有所不同。另一方面，我可能喜歡喝可口可樂，因為別的人大多都喝。我的購買決定在某些貨類方面可能與眾不同，而在另一些貨類卻又想隨大流。 幸運的是，越來越多的人愿意從眾，只有少數(shù)人想獨樹一幟。因此，今天越是流行的品牌、電影、戲劇擁有的市場越大，越不流行的品牌或噱頭，市場越小。 然而，事物往往不象表面看起來的一樣。人們購買領先品牌的常見原因是質(zhì)量公理： 質(zhì)優(yōu)者勝。不去買則是由于人的求異心理。因此，求質(zhì)還是求異指導著消費者每天的購買選擇。 專業(yè)精神 因為有上述這些心理因素左右著你，任何一個品牌都不可能攫取 100%的市場。消費者的行為是絕對不會愛此惡彼、黑白分明的。 商業(yè)的力量并非來自產(chǎn)品，而來自企業(yè)在人們心目中的位置。一個具有專業(yè)精神的企業(yè)，即一個集中火力的企業(yè)比一個廣而不專的企業(yè)擁有更強的地位。 看看七十一（ 7Eleven）及其它便利店的崛起便得知一二。為什么要將汽油和食品攪在一起？然而，很多加油站設立了食品零售點。為什 么？方便。但加油站兼賣食品的同時，也失去了換機油業(yè)務。為什么？專業(yè)化的要求。 作為市場細分的一個典型例子，美國換機油的業(yè)務原來主要由加油站和汽車銷售商承擔，現(xiàn)在卻從他們手中分離出來，成了一個獨立的行業(yè)，主要由 Jiffy Lube（編者譯：吉飛潤滑油）公司等企業(yè)一馬當先。 “ 10 分鐘換油”是這種新興行業(yè)背后的驅(qū)動力。吉飛潤滑油公司不但從服務站和汽車銷售商手中搶走了生意，也使顧客放棄了自己換機油。 不論你把它叫作市場細分、專業(yè)化還是分工，這是今天商界活生生的事實。成功的訣竅在于，認 識到行將到來的分工，然后第一個建立起一種業(yè)務或一個企業(yè)，推出獨立的品牌來傳達你心中所想的思想。 換機油走向?qū)I(yè)化主要有什么好處？快捷服務。市場領先者吉飛潤滑油公司就準確地把握住了這一觀念。 如果處之精明，集中火力就能創(chuàng)造一個強有力的品牌。你用不著滿足所有人，所以也用不著在設計、包裝、定價和分銷上折中。 集中火力是一門藝術。它要求你精心選擇自己的產(chǎn)品貨類并孜孜努力經(jīng)營自己的貨類。在生活或商界中，沒有什么比悉心選擇出奮斗重心并加以精雕細鑿更為成功的事了。 多重等級 集中 火力并不一定要專注于一種產(chǎn)品或一個概念。有些企業(yè)圍繞一種產(chǎn)品特性，一種許多不同產(chǎn)品共有的特性，成功地展開了多等級專一經(jīng)營。 比如說，豪華。 Vendome Luxury Group（編者譯：文道姆精品集團）致力于開發(fā)和購買符合其豪華宗旨的品牌，追求高質(zhì)量、有特性、貨源真。該公司的品牌包括卡地亞（ Cartier）珠寶、登喜路（ Alfred Dunhill）男士用品、勃朗峰（ Mont Blanc）筆、伯爵表（ Piaget）、名士表（ Baume amp。 Mercier）以及 Karl Lagerfeld（卡爾） 的服裝設計。文道姆精品集團的利潤也同樣動人心弦。該公司銷售額達 20 億美元，純利達 13%。 象 豪華 這種簡單的企業(yè)理念是未來企業(yè)經(jīng)營的浪潮。如果企業(yè)能界定并抓住一個詞不放，如口香糖（箭牌， Wrigley）、駕車（寶馬， BMW）或隔夜送達（聯(lián)邦快遞， Federal Express），它就能創(chuàng)建一個強大的跨國組織，在某個行業(yè)、某個產(chǎn)品貨類或某個市場稱雄一方。 這種多等級專一經(jīng)營方法已取得了一些驚人的成功。拿 Levi39。s（編者譯：列維）牛仔服為例，這是一個世人羨慕的品牌。你可能會認為 Levi Strauss（編者譯：列維 施特勞斯公司，即列維品牌的擁有者）是美國最大的牛仔服經(jīng)銷商，其實不然。 美國最大的牛仔服經(jīng)銷商是 VF Corp. of Pennsylvania（編者譯：賓州 VF公司）。公司有 Lee（編者譯：李氏）和 Wrangler（編者譯：萬格樂）兩個主要品牌，兩者的銷售量合在一起超過了