【正文】 理人員的密切配合和熱情支持，最終設(shè)計(jì)一套有效的、具有可操作性的規(guī)范化管理方案。圖1圖3圖2進(jìn)行企業(yè)薪酬規(guī)劃的幾項(xiàng)要求是：（1） 薪酬整體水平調(diào)研、分析，確定薪酬成本，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展同步增長；（2） 進(jìn)行職位評(píng)估，確定職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)；（3） 拉開薪酬水平，克服現(xiàn)代平均主義、大鍋飯，形成激勵(lì)效應(yīng)；（4） 實(shí)行真正意義上的年薪制，確保公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；（5） 薪酬與績效考核掛鉤，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，并且實(shí)行相應(yīng)的福利政策。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程分析，可以很清晰的理順各部門之間的業(yè)務(wù)流程，形成流程化的工作程序，促使部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系相互協(xié)調(diào)，建立不重疊，不交叉，不扯皮，不推委的管理體系，達(dá)到“事事有人做，人人有事做”的境況。再有企業(yè)文化決不是依靠少數(shù)專家去編寫或提煉。目前，企業(yè)員工培訓(xùn)缺乏整體規(guī)劃，生產(chǎn)一線員工往往僅經(jīng)過一些簡單的上崗培訓(xùn)，而企業(yè)發(fā)展所需要的現(xiàn)代營銷專業(yè)人才、人力資源管理、計(jì)算機(jī)應(yīng)用等專業(yè)管理人才卻比較少，和其相關(guān)的專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)也較少。 前面已經(jīng)提過的7月份的考核單上，31個(gè)單位，受獎(jiǎng)和受罰的單位各為五個(gè)。在具體考核中存在的主要問題表現(xiàn)在：處罰的多，獎(jiǎng)勵(lì)的少；管理的多，發(fā)展的少；輕罰的多，重罰的少；敷衍的多，認(rèn)真的少；次要的多，重要的少。尤其是遇到需要跨部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)解決的問題時(shí)，效率往往取決于管理者自身的能力和人際關(guān)系的好壞。例如：從企劃部今年7月份的考核單上看，31個(gè)單位，受獎(jiǎng)和受罰的單位各為五個(gè)。目前恒邦冶煉的薪酬體系，基本上是沿用原來國有企業(yè)的薪酬體系?？剖曳Q謂不統(tǒng)一，有“科”、“部”、“室”、“車間”、“公司”等多種稱謂。公司也應(yīng)該制訂信息化發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理目前還沒有正式提到議事日程上來。二．管理干部和員工沒有感覺到市場(chǎng)帶來的壓力雖然，恒邦冶煉的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革已經(jīng)完成了，但國有資本退出后，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的國有企業(yè)的體制已經(jīng)終結(jié)，企業(yè)應(yīng)該完全進(jìn)入市場(chǎng)狀態(tài)?！澳嫠兄?，不進(jìn)則退”。公司從小型國有企業(yè)脫胎出來，形成目前年產(chǎn)值達(dá)到5億元的股份有限公司，順利完成股份制改造，最根本的原因是有一支能夠適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的、特別能戰(zhàn)斗的、值得信賴的管理團(tuán)隊(duì)。三．資料查閱為了具體深入了解企業(yè)的管理問題，我們收集了企業(yè)相關(guān)的管理資料：《2004年經(jīng)濟(jì)責(zé)任制匯編》、《崗位職責(zé)》、《恒邦冶煉員工花名冊(cè)》、工資表、2003年及2004年中各科室和車間的工作總結(jié)、公司歷史沿革、公司章程和人事管理制度等。恒邦冶煉下屬牟平臘子溝金礦等9個(gè)礦山及運(yùn)輸、珠寶行、加油站等6個(gè)非礦山分公司。匯總和分析結(jié)果見后面附件。在公司有關(guān)部門的支持和配合下，通過上述活動(dòng)，我們初步調(diào)查了企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營、管理活動(dòng)的基本狀況，了解了公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思想和管理思路，對(duì)公司的組織文化和管理風(fēng)格進(jìn)行了初步分析，所有這些都為企業(yè)管理診斷提供了許多寶貴的信息。以上內(nèi)容都構(gòu)成了恒邦冶煉的核心競爭能力，其他值得發(fā)揚(yáng)的優(yōu)勢(shì)，此處就不再一一贅述。這一切都是思想觀念沒有根本轉(zhuǎn)變的表現(xiàn)。而且較早地與外商進(jìn)行了卓有成效的合作。在這方面企業(yè)往往會(huì)處于非常被動(dòng)的局面。 在對(duì)員工的調(diào)查問卷中，對(duì)公司的人員構(gòu)成，認(rèn)為需要調(diào)整和需要精簡的占70%。因此車間中往往會(huì)引起一些不滿和抱怨。這種薪酬體系從薪酬理論上是不合理的。 企業(yè)應(yīng)該在第一輪產(chǎn)權(quán)制度改革后，進(jìn)一步實(shí)施股份期權(quán)制。流程過于繁雜，辦事效率低公司的某些流程過于繁雜，辦事效率低。這樣就使考核工作難以操作，考核得不出量化結(jié)論，也失去了激勵(lì)和懲罰的意義。居于本行業(yè)、本地區(qū)領(lǐng)先地位的薪酬福利體系和高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制等有力措施，將幫助企業(yè)吸引和留住人才。初步形成了 “以人為本、永續(xù)發(fā)展”的企業(yè)理念和“樹雄心，做強(qiáng)人、干實(shí)事、創(chuàng)大業(yè)” 的企業(yè)精神。技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略目前企業(yè)的選礦和冶煉瓶頸，在于礦粉品位低，影響了成品金的收率；這無疑限制了企業(yè)的發(fā)展，必須運(yùn)用更多的資源投入到原料采購市場(chǎng)。同時(shí)企業(yè)在制定目標(biāo)管理體系的過程中，需要員工的極參與，增加目標(biāo)的自我控制成分，讓執(zhí)行者認(rèn)可和清晰自己的目標(biāo)，從被動(dòng)的“讓我做”轉(zhuǎn)變成主動(dòng)的“我要做”。企業(yè)要對(duì)人才有合理的定位，也要讓員工清楚自己的在企業(yè)發(fā)展中的定位，這樣才能促使人才迅速成長。做好留住核心人才的策略，如薪酬、股權(quán)、住房、婚姻、子女就學(xué)等。（2） 績效考核要與經(jīng)營效果掛鉤，超額后的獎(jiǎng)勵(lì)要敢于拉開檔次，激勵(lì)員工的創(chuàng)新精神。人力資源發(fā)展戰(zhàn)略恒邦冶煉因?yàn)閷儆趥鹘y(tǒng)的采礦冶煉企業(yè)、遠(yuǎn)離都市且工資水平相對(duì)較低，在吸引人才方面處于劣勢(shì)。 樸實(shí)和守紀(jì)律是恒邦員工的優(yōu)點(diǎn)。 建立良好的企業(yè)軟環(huán)境，良好的企業(yè)文化氛圍。例如：人力資源部部長的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，在11項(xiàng)考核指標(biāo)中，只有3項(xiàng)可以量化，其余8項(xiàng)均沒有具體可操作的量化方法。這三個(gè)單位要反復(fù)傳遞文件，且橫跨兩個(gè)副總。使他們和其他的高、中層干部處于平等的地位，調(diào)動(dòng)這部分同志的積極性。薪酬沒有體現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)，獎(jiǎng)罰力度很小。造成跨部門的工作難以協(xié)調(diào)。特別是恒邦冶煉的基本業(yè)務(wù)集中在兩大塊，即地下礦山開采和地上化工生產(chǎn)。對(duì)于尋找人才、留住人才也缺乏有力的措施和手段。如果管理干部和員工長期感覺不到市場(chǎng)帶來的壓力，那么企業(yè)的管理水平就難以提高。恒邦冶煉的股份制改造可以說是成功的，接下來，國企改革的第二步是進(jìn)行員工的身份轉(zhuǎn)換和勞動(dòng)、人事、薪酬制度的三項(xiàng)改革；第三步是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高企業(yè)規(guī)范化管理水平。依據(jù)本次診斷的結(jié)果分析，恒邦冶煉正處在從發(fā)展階段到成熟階段之間。經(jīng)營范圍由單個(gè)金礦的生產(chǎn)，擴(kuò)展到集采、選、冶煉、化工產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化經(jīng)營的大型聯(lián)合企業(yè)。本次訪談恒邦公司共有108人參加，包括全部高層領(lǐng)導(dǎo)8人，中層干部約90人，以及部分員工代表。1997年改制為股份有限公司，并于1999年通過ISO9002國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。在整個(gè)訪談過程中，咨詢團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守公正、客觀的職業(yè)準(zhǔn)則，并努力營造一種寬松、祥和的氛圍，使參與訪談的員工以誠懇的態(tài)度，暢所欲言地反映企業(yè)的情況。為了使恒邦冶煉的高層領(lǐng)導(dǎo)者更能夠把握自己的競爭優(yōu)勢(shì)，通過調(diào)研和總結(jié)，咨詢組認(rèn)為以下幾個(gè)方面，已經(jīng)或正在形成恒邦冶煉的核心競爭力。這些從公司的優(yōu)勢(shì)判斷中可以看出企業(yè)正在不斷走向成熟。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和黨總支應(yīng)該把員工的思想教育和培訓(xùn)工作作為自己工作的重點(diǎn)任務(wù)之一。公司沒有常設(shè)的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，也未能明確戰(zhàn)略管理職能。 再有，公司的信息化管理尚處于低水平階段。中層管理干部隊(duì)伍過于龐大中層管理干部隊(duì)伍過于龐大。這些職能劃分不清晰，造成管理上的混亂和協(xié)調(diào)工作量的加大。工資發(fā)放時(shí)，除了考勤外，幾乎沒有什么獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰的。沒有管理程流程，將導(dǎo)致管理不規(guī)范，突發(fā)事件過多，使各級(jí)管理人員不得不忙于應(yīng)急處理。容易造成職責(zé)的混淆。例如：有的人犯了錯(cuò)誤，公司領(lǐng)導(dǎo)提出要處理。沒有制定很好的人才培養(yǎng)計(jì)劃由于受企業(yè)所在的行業(yè)、地理位置和工資水平的限制，企業(yè)引進(jìn)人才難度很大。（見附圖5）由此看出，企業(yè)文化的工作應(yīng)該以調(diào)動(dòng)員工的積極性和加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的凝聚力為主要工作內(nèi)容。同時(shí)對(duì)招聘的人才應(yīng)該引導(dǎo)其進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和定位，使其明白自己的職業(yè)前途。五、薪酬體系的設(shè)計(jì)思路圖3企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)一方面要根據(jù)自身的實(shí)際情況，體現(xiàn)最小的人工成本；一方面又要能激勵(lì)員工的上進(jìn)心，體現(xiàn)多勞多得的原則。咨詢組認(rèn)為，上述診斷內(nèi)容未必能深刻地反映企業(yè)的全部情況。基于恒邦冶煉目前的實(shí)際，加大內(nèi)部培訓(xùn)的力度是人才發(fā)展的重點(diǎn)。三、目標(biāo)管理改進(jìn)方案思路目標(biāo)管理系統(tǒng)應(yīng)采用平衡計(jì)分卡的思路進(jìn)行設(shè)計(jì)，特別強(qiáng)調(diào)應(yīng)該結(jié)合恒邦冶煉發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)制