【正文】 獲得了相應的成功 ,因此 ,績效管理的成功與否與執(zhí)行的藝術(shù)有緊密的關(guān)系。很多企業(yè)管理者更愿意充當“好好先生” ,在績效評估時更多地采取折衷的處理方式 ,因而使得績效評估結(jié)果趨于平均化 ,要在企業(yè)中把員工分出個三六九等比較困難 ,這也是績效管理制度中 ,規(guī)定績效考核結(jié)果等級分布變?yōu)橐患埧瘴牡闹饕?。績效管理在實施的過程中既要時刻受到企業(yè)固有文化的影響 ,又在不斷地改變著企業(yè)原有文化 ,績效管理從某種意義上說 是一種企業(yè)文化的變革 ,它直接反映出最高管理者的意志和追求 ,并在活動中不斷塑造它。用科學有效的制度來規(guī)范員工的行為 ,來約束和激勵大家。而在企業(yè)績效管理能力逐步提高后 ,企業(yè)就通過優(yōu)秀績效文化的建設和對人員流入的嚴格控制 ,逐步淡化這種強制性的行為 ,努力將正確 的績效觀念和技能轉(zhuǎn)化為員工內(nèi)在的思想和行為 ,并最終取消強制分布 ,甚至淡化所謂規(guī)范的績效管理制度 ,以實現(xiàn)“無為而治”。哈林頓 ,克納斯老子的“無為” ,即所謂人法地 ,地法天、天法道 ,道法自然 ,無為即自然 ,是老子哲學的基本觀點 ,無為不是什么 都不做 ,而是含有不妄為 ,不亂為 ,順應客觀態(tài)勢、尊重自然規(guī)律的意思。因此 ,企業(yè)成功實施績效管理的關(guān)鍵點 ,可從建立企 業(yè)“無為而治”的有機管理基礎著手 : 1)企業(yè)“無為而治”的有機管理基礎 ,其現(xiàn)代化功能表現(xiàn)在“團體內(nèi)的人員 ,都能夠自發(fā)自動去努力達成目標”。 3)如何讓績效管理“文化”起來。為了照顧員工的面子問題 ,企業(yè)考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上 ,因為這樣即使員工表現(xiàn)再不好也不會丟面子。如果企業(yè)過度依賴于績效管理制度本身 ,將制度看作是機械化的一系列操作過程 ,僅關(guān)注績效管理是否完全按照制度執(zhí)行 ,表格填寫是否規(guī)范、是否按期完成各項績效考核任務等細節(jié) ,那么績效管理必然走向形式化而偏離了原來的真正目的 —— 個人與組織績效的共同提升。從而導致了績效管理走向表格化、形式化 ,最終績效管理在各方看來 ,已經(jīng)蛻變成扣發(fā)獎金、打擊異己的工具。 1 我國企業(yè)績效管理中存在的問題 自從 20 世紀 90 年代初績效管理被引入國內(nèi)后 ,雖然有一部分企業(yè)開始實施績效管理 ,但從實踐的結(jié)果來看 ,國內(nèi)企業(yè)的績效之路并不平坦。總體來說 ,績效管理在我國的企業(yè)尚屬管理的新領域 ,絕大多數(shù)企業(yè)對績效管理的認識僅僅止于認識 ,績效管理只是一個概念 ,而且掌握這個概念的人也是少數(shù)人力資源管理者和觀念超前的人 ,即使對績效管理有了更為深入的認識 ,但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎 ,也導致了實施效果大打折扣 ,最終要么流于形式 ,大家互相應付 ,機械地填寫表格 ,對付任務 。 績效溝通問題 ,企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過 程。 我們常常發(fā)現(xiàn)這樣的情形 :做同樣一件事情 ,兩個人按照相同方法去做 ,其結(jié)果可能大相徑庭。企業(yè)中崇尚“老好人”文化 :為了不得罪人 ,大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價 ,以免造 成情感上的主觀傷害。①以績效管理的文化法則 ,塑造具有本企業(yè)特色的績效文化。通過制定激勵機制和各項工作流程 ,即按制度規(guī)范嚴格要求 ,又強調(diào)人性化管理 ,關(guān)心員工 ,從而創(chuàng)造一個良好的氛圍 ,在科學的組織結(jié)構(gòu)運行下讓員工自動自發(fā)的創(chuàng)造好的業(yè)績 ,真正實現(xiàn)人企合一。用“無為”的態(tài)度去對待一切 ,順應自然的規(guī)律 ,輔助萬物自身的發(fā)展 ,不勉強用人為的力量去干擾它 ,不背離自然規(guī)律去追求個人的目的。 C在達到理想的愿景之前 ,我們需要采用一系列措施 ,來保