【正文】 總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向 ?通用電氣 ?英國(guó)石油 ?ABB 公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金 ?華僑城 ?聯(lián)合技術(shù) 和君創(chuàng)業(yè) 23 機(jī)密 業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素 財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營(yíng)中心 職能管理中心 集團(tuán)介入 業(yè)務(wù)的程度 ? 小而少 ? 嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配 ? 有限的，季度性的 ? 集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo) ? 方向性的 ? 廣泛的 ? 頻繁的 ? 集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī) ? 深入和頻繁的 ? 集中于部門(mén)、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位的相互作用 業(yè)務(wù)單位 自主職責(zé) 程度和層次 ? 整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主 ? 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào) ? 高層的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo) ? 負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力 ? 業(yè)務(wù)單位自主 ? 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī) ? 有限自主 ? 負(fù)責(zé)部門(mén)業(yè)績(jī) 集團(tuán)價(jià)值 ? 股東價(jià)值 ? 企業(yè)價(jià)值和信心 ? 堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作 ? 基本上集中于部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn) 部門(mén)的設(shè)置 ? 集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系 ? 其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)體層 ? 集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門(mén) ? 其余的在業(yè)務(wù)單位 ? 適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù) ? 集團(tuán)層次和運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng) ? 集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部門(mén) 集團(tuán)部門(mén) 角色和職責(zé) ? 廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合 ? 廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào) ? 詳細(xì)的政策 ? 部門(mén)職責(zé) 集團(tuán)部門(mén)的規(guī)模 ? 小 ? 適中 /小 ? 由運(yùn)營(yíng)結(jié)果驅(qū)動(dòng) ? 大 ? 大 舉 例 ? 聯(lián)合技術(shù) ? UPS/通用電氣 ? 杜邦 ? 寶潔 和君創(chuàng)業(yè) 24 機(jī)密 轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購(gòu)兼并是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要手段 第一步 第二步 第三步 戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn) 戰(zhàn)略 第五步驟 購(gòu)并 定價(jià) 技術(shù)手 段 企業(yè)評(píng)估與單項(xiàng)定價(jià) 第四步驟 購(gòu)并 定量 技術(shù)手 段 企業(yè)調(diào)研與互動(dòng)機(jī)制 第三步驟 購(gòu)并 定性 技術(shù)手 段 性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位 第二步驟 購(gòu)并 定員 技術(shù) 手段 對(duì)象優(yōu)選與進(jìn)入方式 第一步驟 購(gòu)并 定向 技術(shù)手 段 戰(zhàn)略研究與購(gòu)并定向 第十步驟 購(gòu)并 定力 技術(shù)手 段 企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理升級(jí) 第九步驟 購(gòu)并 定心 技術(shù)手 段 進(jìn)駐公司與文化磨合 第八步驟 購(gòu)并 定案 技術(shù)手 段 價(jià)格談判與完成交易 第六步驟 購(gòu)并 定路 技術(shù)手 段 制定計(jì)劃與確定方案 第七步驟 購(gòu)并 定能 技術(shù)手 段 資本運(yùn)營(yíng)與購(gòu)并融資 收購(gòu)兼并的服務(wù)流程 和君創(chuàng)業(yè) 25 機(jī)密 因此，現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體 驅(qū)動(dòng)因素 內(nèi)容 控股公司 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營(yíng)中心 職能管理中心 業(yè)務(wù)運(yùn)作 戰(zhàn)略發(fā)展 管理和控制 公司文化 經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用 經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性 成長(zhǎng)戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合） 財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制的有效性 公司或品牌形象整合 經(jīng)營(yíng)單位的管理效率 經(jīng)營(yíng)單位的管理風(fēng)格 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 主動(dòng) 被動(dòng) （示例） 目 錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 Hamp。 ? 適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。 ?產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來(lái)源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。 ?私人所有和個(gè)人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動(dòng)。 明確劃分股東會(huì) 、 董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力 （ 股東所有權(quán) ， 董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 、 經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán) ） 、 責(zé)任和利益 ，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系 ， 確保公司的有效運(yùn)行 。 ?激勵(lì)和約束功能。 ?國(guó)有企業(yè)受政