【正文】 確定公司下一年度目標(biāo)要求； 審核和批準公司上報的經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實施； 審核和批準公司提出的經(jīng)營計劃調(diào)整方案。 經(jīng)營計劃的執(zhí)行： 財務(wù)運控部負責(zé)跟蹤、記錄、分析、報告經(jīng)營計劃各項目標(biāo)、指標(biāo)的執(zhí)行情況，為各事業(yè)部和各部門的月度、年度績效考核提供依據(jù)，并提出對業(yè)務(wù)單元執(zhí)行計劃的指導(dǎo)意見； 各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注和檢查計劃中的關(guān)鍵任務(wù)進展情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃的順利完成； 經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的檢查：事業(yè)部每月 5日前上報上月各種業(yè)務(wù)報表、統(tǒng)計報表，財務(wù)會計報表和部門月度總結(jié)、例行述職。 ，報總經(jīng)理辦公會審批； 、預(yù)算編制方針和預(yù)算編制程序，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法； 、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)； ； ，進行結(jié)果評價，協(xié)調(diào)預(yù)算沖突，定期進行預(yù)算執(zhí)行總結(jié)； ，組織相關(guān)部門進行預(yù)算評價，向總經(jīng)理辦公會提交本年度預(yù)算工作的分析報告。 預(yù)算項目管理：實行嚴格的預(yù)算項目管理，不同預(yù)算項目之間不得相互充抵； 金額管理：從預(yù)算的金額方面進行管理； 數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目除進行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理。 跟蹤落實：財務(wù)運控部負責(zé)會議決定事項的督辦與落實，反饋執(zhí)行情況。 經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動審計 （ 1）對公司的基本建設(shè)投資、重大的設(shè)備更新等項目的工程成本及投資進行審計監(jiān)督； （ 2）對事業(yè)部采購等重要經(jīng)濟合同、契約簽訂的審計； （ 3）聯(lián)營、合資、合作企業(yè)和項目投入資金、財產(chǎn)使用及其效果的審計； （ 4）對公司各項經(jīng)濟活動程序及實際履行情況進行審計； （ 5）對公司人力資源管理工作進行審計； （ 6）對公司各項年度計劃及年終考核完成情況進行審計。 內(nèi)部審計管理 3—— 內(nèi)審程序（續(xù)） 編寫內(nèi)部審計報告草稿 （ 1）現(xiàn)場調(diào)查完成后，審計人員編寫審計報告初稿； （ 2）與被審計部門就初步結(jié)論進行溝通。 監(jiān)核意見的處理 如審計人員認為該項業(yè)務(wù)決策程序或決策依據(jù)不符合公司規(guī)定，有損公司利益或涉嫌違法的，則該決議暫時不能生效，等待公司財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理檢查確認。 ?述職內(nèi)容：事業(yè)部正職述職內(nèi)容包括任職單位的經(jīng)營管理現(xiàn)狀、個人履行職責(zé)的情況、重大事項匯報。 基本年薪： 基本年薪是事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的基本生活保障 基本年薪＝年薪基數(shù) 30％ 績效年薪： 績效年薪是根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營成果 ,給事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的績效報酬。 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子考核管理 2—— 考核體系 考核周期： 事業(yè)部考核期為一年，通常情況下考核有效期設(shè)為每年一月一日至十二月三十一日 考核主體： 事業(yè)部經(jīng)理由公司總經(jīng)理負責(zé)考核，相關(guān)經(jīng)營指標(biāo)數(shù)據(jù)由財務(wù)運控部負責(zé)提供； 事業(yè)部副經(jīng)理由事業(yè)部經(jīng)理進行考核。 基本原則： 激勵引導(dǎo)關(guān)鍵人員的原則； 經(jīng)營者利益與經(jīng)營成果和個人崗位業(yè)績掛鉤的原則； 先考核后兌現(xiàn) ,激勵與約束相結(jié)合的原則。 事業(yè)部年薪管理 2—— 年薪的構(gòu)成與發(fā)放 年薪構(gòu)成： 年薪收入＝基本年薪＋績效年薪。 事業(yè)部正職 對空缺事業(yè)部正職提名候選人 候選人的任職資格進行考察 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子選拔任命流程 開始 人力資源部 進行任免面談 總經(jīng)理 考察建議 總經(jīng)理辦公會 對空缺的事業(yè)部副職提名候選人 同意 ? 否 是 發(fā)布公告 進行工作交接 結(jié)束 黨委意見 附注：總部各職能部門領(lǐng)導(dǎo)選拔參照本流程執(zhí)行 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子的述職管理 述職對象： 公司總經(jīng)理 述職組織部門： 總經(jīng)理辦公室 參與人員： 總經(jīng)理、經(jīng)營班子成員、事業(yè)部負責(zé)人、人力資源部門人員，記錄人員。 內(nèi)審決定： 公司總經(jīng)理辦公會依據(jù)審計人員的 《 內(nèi)部審計報告 》 結(jié)論和相關(guān)處理建議，形成審計決定。如遇到被審單位配合不力，或?qū)徲嬛邪l(fā)現(xiàn)新的問題需要擴大審計范圍，而須延期審計時，需要及時上報財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理；對導(dǎo)致審計延期的責(zé)任人，須上報在審計決定中統(tǒng)一作出處理決定。 （ 1）制定和不斷完善公司審計制度、具體審計業(yè)務(wù)規(guī)范； （ 2）制定年度審計計劃，上報總經(jīng)理批準后組織實施； （ 3）定期按審計計劃對公司的事業(yè)部各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)工作進行審計； （ 4）接受公司高級管理人員的委托，對特殊經(jīng)濟事項等進行專項審計； （ 5）出具審計報告，發(fā)表審計意見，并對公司內(nèi)部控制制度改進提出建議； （ 6）協(xié)調(diào)外部審計工作； （ 7）負責(zé)調(diào)查、處理公司內(nèi)部各種涉及經(jīng)濟問題的檢舉信件； （ 8）對審計結(jié)果中反映出的重大問題，可先形成處理意見，然后提交總經(jīng)理辦公會討論解決。 參加人員范圍：各事業(yè)部經(jīng)理、各部門主管級以上人員。分解一般參照往歷史數(shù)據(jù)和預(yù)測，預(yù)算與經(jīng)營計劃相對應(yīng)。一般包括研發(fā)預(yù)算、非常規(guī)的市場活動預(yù)算等。 經(jīng)營計劃編制流程 職能部門 編制計劃經(jīng)營編制大綱 財務(wù)運控部 董事會 開始 審核 通過 不通過 結(jié)束 總經(jīng)理辦公會 匯總、平衡，編制經(jīng)營計劃草案 下發(fā)經(jīng)營計劃 提出經(jīng)營目標(biāo) 編制部門年度計劃草案 做好編制計劃準備工作 事業(yè)部 編制業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃草案 審批 通過 不通過 平衡編制經(jīng)營計劃和預(yù)算的過程是一個多次溝通、反復(fù)協(xié)調(diào)的過程。包括經(jīng)營目標(biāo)、行動方案輪廓、收益或支出三方面的內(nèi)容。 投資可研與決策管理流程 開始 財務(wù)運控部 可研信息搜集 其他部門 投資項目可行性研究分析 總經(jīng)理辦公會 否 同意？ 是 需要組成專家組？ 選派人員參加項目專家組 否 同意？ 否 可研報告 董事會 是 可研報告 是 投資建設(shè)流程 編制項目可行性研究報告 投資決策 意見 投資管理制度 4—— 投資建設(shè)的管理 建設(shè)管理審批 ： 預(yù)算內(nèi)投資項目建設(shè)或臨時投資項目但累計總額不能超過當(dāng)年預(yù)算的 10%的投資事宜，且不涉及融資、異地投資重大事項、資本金變更、或有事項等，由總經(jīng)理辦公會審批后執(zhí)行； 其他投資項目建設(shè)需按流程經(jīng)董事會審批后執(zhí)行。 戰(zhàn)略管理制度 6—— 戰(zhàn)略調(diào)整 戰(zhàn)略調(diào)整程序： 財務(wù)運控部根據(jù)戰(zhàn)略評估結(jié)論，提出調(diào)整戰(zhàn)略建議； 公司總經(jīng)理辦公會審批后上報公司董事會審批； 公司董事會批準戰(zhàn)略調(diào)整； 財務(wù)運控部編制戰(zhàn)略調(diào)整方案； 公司總經(jīng)理辦公會審批戰(zhàn)略調(diào)整方案后，上報公司董事會審批； 公司董事會批準戰(zhàn)略調(diào)整方案； 財務(wù)運控部負責(zé)調(diào)整方案的落實。 各事業(yè)部負責(zé)日常信息的跟蹤、搜集、整理和分析，定期編制提交信息報告。 戰(zhàn)略管理原則： 戰(zhàn)略的制定必須建立在外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力分析的基礎(chǔ)之上； 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略符合公司戰(zhàn)略的整體需要，必須以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)； 戰(zhàn)略管理必須形成制定、實施監(jiān)控、評估與調(diào)整的閉環(huán)管理。 內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析： 根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)外環(huán)境分析，綜合分析內(nèi)部資源能力與外部機會的匹配程度，為調(diào)整公司的資源分配、業(yè)務(wù)選擇奠定基礎(chǔ)。 定期評估為財務(wù)運控部在每年制訂下一年經(jīng)營計劃之前，對公司戰(zhàn)略進行一次綜合分析和評估。 投資決策： 公司總經(jīng)理辦公會和董事會審議項目研究結(jié)論和投資計劃，從項目總體分析、獲利能力評估、投資策略組合、投資時機選擇等多方面進行選擇權(quán)衡。 投資評估管理流程 財務(wù)運控部 項目運營信息搜集 項目效益差異分析 總經(jīng)理辦公會 同意？ 否 是 項目運營部門 投資運營管理 項目投資管理總結(jié)報告 項目運營管理改進 結(jié)束 經(jīng)營計劃管理制度 總則 經(jīng)營計劃 編制程序 計劃分解 與執(zhí)行 差異分析 與調(diào)整 經(jīng)營計劃管理制度 1—— 總則 目的 ： 經(jīng)營計劃工作是落實和實施公司戰(zhàn)略的工具和方法。 12月 15日前召開第一次計劃與預(yù)算管理會議，召集各部門審議年度經(jīng)營計劃、預(yù)算草案，經(jīng)過與各部門多次溝通、反復(fù)協(xié)調(diào)，最終確定公司的總體經(jīng)營目標(biāo)和各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)，編制公司年度經(jīng)營計劃草案。 預(yù)算管理的原則： 量入為出，綜合平衡，效益優(yōu)先，確保重點，全面預(yù)算，過程控制，權(quán)責(zé)明確，分級實施。 12月30日前財務(wù)運控部負責(zé)下發(fā)。 （ 3）財務(wù)運控部負責(zé)將研究確定的預(yù)算調(diào)整方案，經(jīng)總經(jīng)理審批后，如調(diào)整預(yù)算總額超出原來預(yù)算總額需上報董事會批準； （ 4）經(jīng)過批準后，調(diào)整方案方可實施，未批復(fù)以前仍執(zhí)行原有方案。 會議程序： （ 1） 由主持人宣布會議開始，由主持人或其指定的人宣讀和介紹本次會議的議題； （ 2） 對會議議題逐項進行討論，總經(jīng)理對相關(guān)事項做出決定； （ 3） 所有議題討論完畢后，由主持人宣布會議結(jié)束； （ 4） 所有會議內(nèi)容由公司辦公室形成會議紀要。 三、內(nèi)部審計執(zhí)行 內(nèi)部審計前期準備 財務(wù)運控部進行前期準備工作，包括資料準備、人員配合以及工作安排等。 內(nèi)審仲裁： 總經(jīng)理審議申訴報告，根據(jù)實際情況決定是否召開由總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)運控部部長、審計人員、被審計單位參加的仲裁聽證會，或總經(jīng)理辦公會研究。 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子選拔任命管理 提名權(quán)限： 事業(yè)部經(jīng)理：由總經(jīng)理提名，總經(jīng)理辦公會討論通過； 事業(yè)部副總經(jīng)理：由事業(yè)部經(jīng)理提名；總經(jīng)理辦公會討論通過。 管理范圍：事業(yè)部正、副經(jīng)理 基本原則： 激勵引導(dǎo)關(guān)鍵人員的原則； 經(jīng)營者利益與企業(yè)經(jīng)營成果掛鉤的原則； 激勵與約束相結(jié)合的原則； 先考核后兌現(xiàn)，個人的收益必須和崗位業(yè)績相結(jié)合的原則； 管理職責(zé)： （一）總經(jīng)理辦公會 審批事業(yè)部年薪激勵的基本政策制度，并監(jiān)督落實； 確定年薪人員的基本年薪和年薪總額基數(shù)； 審核、批準事業(yè)部年薪人員績效年薪總額。 風(fēng)險抵押金 （一）設(shè)立目的：為了保證事業(yè)部經(jīng)營者的穩(wěn)定性，公司在與相關(guān)人員簽立 《 保密協(xié)議 》 和 《 競業(yè)禁止協(xié)議 》 的同時，為年薪人員設(shè)立風(fēng)險抵押金； （二）抵押金管理：事業(yè)部經(jīng)營者繳納的風(fēng)險抵押金由財務(wù)運營部專戶存儲，未經(jīng)批準不得支用。 事業(yè)部副經(jīng)理業(yè)績評分＝任務(wù)績效評分 80％＋能力維度評分 15％＋工作態(tài)度評分 5％ 任務(wù)績效評分 =事業(yè)部任務(wù)績效評分 60％＋分管工作評分 40％ 考核系數(shù)確定： 個人業(yè)績考核系數(shù)＝個人業(yè)績評分／ 100 考核結(jié)果的應(yīng)用： 個人績效年薪＝績效年薪標(biāo)準值 考核系數(shù) 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子考核管理 2—— 考核體系與考核流程 考核程序： 年初，財務(wù)運控部負責(zé)與各事業(yè)部協(xié)商，確定事業(yè)部業(yè)績考核指標(biāo)和權(quán)重，上報公司總經(jīng)理辦公會審核批準，確定的考核指標(biāo)填入 《 業(yè)績合同 》 ； 每月初，事業(yè)部每月制定月度工作計劃，由總經(jīng)理選定計劃中的關(guān)鍵任務(wù)列為考核項目； 年末，人力資源部負責(zé)啟動考核工作，發(fā)放打分表； 事業(yè)部內(nèi)部先進行考核打分，事業(yè)部經(jīng)理對下屬副經(jīng)理打分； 總經(jīng)理對事業(yè)部經(jīng)理進行打分。 (一 ）績效年薪歸零事故：是指事業(yè)部在經(jīng)營過程中發(fā)生了重大經(jīng)營失誤或者重大安全事故等給企業(yè)造成了巨大經(jīng)濟損失。月度述職僅向總經(jīng)理述職。如果認為存在違法亂紀、貪污腐化行為的，進行專案調(diào)查。在復(fù)核中如發(fā)現(xiàn)事實未清或有其他不妥之處應(yīng)責(zé)成審計人員盡快予以補充落實。 內(nèi)部審計管理 3—— 內(nèi)部審計程序 一、制定公司年度內(nèi)部審計計劃： 審計計劃的制定： 財務(wù)運控部組織制定公司的 《 年度內(nèi)部審計計劃 》 ，明確重點審計的部門、重點審計的項目、預(yù)計審計時間、重點審計方案等。所有會議議題由辦公室負責(zé)征集