【正文】 果： 未能及 時(shí) 、正確 處 理事件。 一般日常性工作的評估間隔期可設(shè)為六個月至一年；對于項(xiàng)目制工作，可在項(xiàng)目結(jié)束后評估或在期中、期末進(jìn)行兩次評估。評估中的失誤 —— 人際知覺中的偏見引起z 暈輪效應(yīng)誤差z 近期效應(yīng)誤差z 感情效應(yīng)誤差z 暗示效應(yīng)誤差z 偏見誤差 對人、對群體的知覺，不僅取決于被感知對人、對群體的知覺，不僅取決于被感知的對象，也取決于感知者的目的、態(tài)度、價(jià)值的對象，也取決于感知者的目的、態(tài)度、價(jià)值觀和過去的經(jīng)驗(yàn)?？冃Ц倪M(jìn)的實(shí)現(xiàn)z 計(jì)劃內(nèi)容要實(shí)際。報(bào)酬不足 （ 1）通過減少努力來降低投入；（ 2）要求加薪來增 加報(bào)酬；（ 3）理性地曲解原先的比率；（ 4）使他人改變產(chǎn)出的結(jié)果或投入；（ 5）離開或調(diào)走；（ 6）變換比較目標(biāo)。所以，制定績效改進(jìn)計(jì)劃，可注意以下內(nèi)容：選取待改進(jìn)方面的原則z 重審績效不足的方面。下屬上級 顧客自己同事員工360176。 必須對評估者進(jìn)行培訓(xùn)。 分析與解 釋 ： 黃 華 考 慮 到自己的 責(zé) 任，同 時(shí)預(yù)計(jì) 到明天的工作安排與今晚的原因排 查 有關(guān)。 例： A公司行為尺度評定量表（工人 — 工作時(shí)間維度）每周至少工作五整天，并按時(shí)上班每周至少工作五整天，基本按時(shí)上班每周工作五天，偶有遲到、早退，不過均提前向直接上司請假偶有缺勤現(xiàn)象，或提前向直接上司請假，或事后補(bǔ)假每月均有缺勤一、二天，不過或提前向直接上司請假，或事后補(bǔ)假每月缺勤超過三天工作時(shí)間根本無法保證7654321備注 評估者須先分析 “觀察筆記 ”或 “工作日志 ” 優(yōu)點(diǎn)：提高了績效考核效果與效率有利于員工的績效改進(jìn)評估結(jié)果有依據(jù)缺點(diǎn)：一些具有實(shí)際意義的事件可能被舍棄被評估者的行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定評估標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏獨(dú)立性存在評估者判斷差異Date 32行為觀察量表、行為觀察量表 (BOS) 克服改革阻力的能力（ A） 說 明改革的 細(xì)節(jié)從 不 1 2 3 4 5 總 是 b. 解 釋 改革的必要性從 不 1 2 3 4 5 總 是 c. 與 員 工 討論 改革 對 他 們產(chǎn) 生的影響從 不 1 2 3 4 5 總 是 d. 傾 聽 員 工所關(guān)心的 問題從 不 1 2 3 4 5 總 是 e. 在推 進(jìn) 改革的 過 程中 尋 求下屬的幫助從 不 1 2 3 4 5 總 是 ，指定下一次會面的日期，并 對員 工關(guān)心的 問題 作出答復(fù)從 不 1 2 3 4 5 總 是 A項(xiàng) 分?jǐn)?shù)由有關(guān)部 門設(shè) 定 A公司行為觀察量表（人力資源部經(jīng)理 — 克服改革阻力的能力） 行為觀察行為觀察量表使用統(tǒng)計(jì)量表使用統(tǒng)計(jì)分析選出評估分析選出評估指標(biāo)，再據(jù)此指標(biāo)，再據(jù)此將行為清單進(jìn)將行為清單進(jìn)行匯總，以評行匯總，以評估員工的行為估員工的行為特點(diǎn)。 用于考察人員任職資格和職業(yè)能力的，特別適應(yīng)那些職責(zé)領(lǐng)域不清晰、目標(biāo)任務(wù)變化快、工作非程序化程度高的職業(yè)群?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者。z 用 “潛在合同 ”補(bǔ)充評估 中某些不確定的因素。有了績效考核，就會使選拔的標(biāo)準(zhǔn)公正和透明，也對員工有正面的引導(dǎo)作用，使員工明確自己能力的方向。 從社會學(xué)角度看： 績效意味著每一個社會成員按照社 社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。這是一個雙方追蹤工作進(jìn)展、尋找影響障礙、提供所需信息的過程。Date 8四、績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 績效考核是績效管理的重要一部分。有人說：有人說： 企業(yè)管理企業(yè)管理 =戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 =人力資源管理人力資源管理 =績效管理績效管理雖然未必確切，但也反映了績效管理在現(xiàn)代組織管理中的雖然未必確切，但也反映了績效管理在現(xiàn)代組織管理中的重要性。所以， 當(dāng)今組織管理中的核心問題是對人的管理。 績效管理將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個崗位，而崗位 職責(zé)最終是由員工來實(shí)現(xiàn)的。 對各個崗位進(jìn)行相應(yīng)的職位分析、工作分析、人員資格分析。Date 13 績效反饋 與面談 績效考核完成之后，管理人員還需要與員工進(jìn)行一次或多次交談。 潛力考核： 所謂潛力考核就是通過相關(guān)的方法和手段，了解員工的 潛在能力 ，從而找出并克服阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，激發(fā)員工將潛力轉(zhuǎn)化為工作能力。 績效考核很難評估團(tuán)隊(duì)工作中的個人價(jià)值。 選擇恰當(dāng)有效的績效考核方法來評價(jià)員工的工作表現(xiàn)和工作成果。z 衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法。 兩兩比較法： 在某一績效標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上將每個員工與其他員工相比較，判斷出誰 “更好 ”。負(fù)責(zé)分管生產(chǎn)的副總張東看到被退回的一箱箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開著車子走了，他想等明天上班再說。相反，不努力的員工則希望能夠?yàn)E竽充數(shù)，不為他人發(fā)現(xiàn)?？?效考核又稱 為 全方位 績 效考核，即 評 估人 請 被 評 估人的上司、同事、下屬、 顧 客和自己 進(jìn) 行多方位 評 估。這要求我們采取有效措施，減少誤差，使評估有效性最大化。 公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于 1960年代提出的。一個人不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對量，而且還關(guān)心報(bào)酬的相對量。z 評估人的 觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被評估人的工作上 ，而不是太過注意其他方面。 在 360176。 對組織進(jìn)行系統(tǒng)的績效考核固然必要，但更多的是就具體的工作任務(wù)，在員工個體績效層面上設(shè)計(jì)考核工具并績效績效考核。第二天上班后，黃華迅速指導(dǎo)工人解決了問題，恢復(fù)了公司的信譽(yù)。Date 30（二）行為評價(jià)法（二）行為評價(jià)法 強(qiáng)迫選擇量表 （ FCS） 要求評估者從以四個行為選項(xiàng)為一組的眾多選擇組中分別選擇出最能反映與最不能反映被評估者實(shí)際情況的兩個選擇項(xiàng)。如人物比較法、關(guān)鍵事件法、述職報(bào)告法、指標(biāo)法等。 建立與工作績效相關(guān)的反饋機(jī)制。Date 22克服障礙的對策、克服障礙的對策z 克服對績效考核的 “先天性心理障礙 ”。監(jiān)督和評價(jià)績效考核體系的實(shí)施Date 19四、績效考核的重要性四、績效考核的重要性 許多組織都有效益的追求，除了技術(shù)與資金，人力是更重要的資源。 績效改進(jìn) 和導(dǎo)入 隨著員工能力的不斷提高，績效也需不斷改進(jìn)和發(fā)展。 績效管理不同于傳統(tǒng)的布置任務(wù)，管理人員與員工的共同投入與參與是績效管理的基礎(chǔ) 。由此可見： 績效管理處于人力資源管理系統(tǒng)的核心位置。 對人的管理工作圍繞招聘人、使用人、培育人、留住對人的管理工作圍繞招聘人、使用人、培育人、留住人等內(nèi)容展開，其人等內(nèi)容展開，其 中心環(huán)節(jié)是用人，用人就有績效問題中心環(huán)節(jié)是用人，用人就有績效問題 。在深層還會涉及一個組織對職工的激勵問題。與人員甄選的關(guān)系： 考評資料可形成甄選的標(biāo)準(zhǔn)。z 績效計(jì)劃可以隨著工作的開展不斷調(diào)整。Date 14六、績效考核結(jié)果的用途六、績效考核結(jié)果的用途z 用于招聘和選拔員工z 用于職位的調(diào)整z 作為員工選拔與培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)z 用于薪酬的分配和調(diào)整z 用于制定績效改進(jìn)計(jì)劃z 用于正確處理員工內(nèi)部關(guān)系z 用于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃Date 15專題之二：專題之二： 績效考核的基本問題績效考核的基本問題z 績效與績效考核z 績效考核的內(nèi)容z 各級經(jīng)理與人力資源管理部門的作用z 績效考核的重要性z 績效考核的障礙與對策z 組織文化對考核的影響Date 16一、績效與績效考核一、績效與績效考核績效 從管理學(xué)角度看： 績效是組織期望的結(jié)果。 工作表現(xiàn)可以從三個方面衡量。z 對評估等級進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集中傾向。相對標(biāo)準(zhǔn)： 對員工績效相互比較、按某種向度排名或歸