【正文】 間的管理關(guān)系、集團業(yè)務(wù)介入深度） — 從目前的現(xiàn)狀看是總分公司管理，業(yè)務(wù)全面介入，將來設(shè)計時按此來設(shè)計可能更適合現(xiàn)狀 ? 集權(quán)與分權(quán)程度 （考慮集團現(xiàn)有人力資源狀況以及發(fā)展規(guī)模，建議采用相對集權(quán)模式） — 目前傾向于集權(quán)，將人、財、物、決策控制集中于集團公司層面 — 清晰界定集團公司和各下屬公司的權(quán)限 ? 未來組織設(shè)計考慮 （組織架構(gòu)的主要影響因素） — 在戰(zhàn)略中先明確房產(chǎn)和建筑的關(guān)系 — 縱向確定集團公司、下屬公司、項目部之間的關(guān)系 — 橫向確定集團公司中業(yè)務(wù)部門和職能部門的定位 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 16頁 施工管理的幾種形式 優(yōu)點： ?人事關(guān)系容易協(xié)調(diào) ?從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)，啟動時間短 ?職能專一，關(guān)系簡單 缺點： ? 項目成本失控 模式一：部門控制式 模式二：項目型 項目經(jīng)理（職能部門負(fù)責(zé)人） 本部門人員 其他部門人員 特征： 按職能原則建立項目組織，把項目委托給某一職能部門由職能部門主管負(fù)責(zé)，在本單位選人組成項目組織 適用： 小型的，專業(yè)性較強不需涉及眾多部門的項目 優(yōu)點： ?能迅速有效地對項目目標(biāo)和各戶的需要做出反應(yīng) 缺點： ?資源不能共享，成本高，項目組織之間缺乏信息交流 特征： 企業(yè)中所有人都是按項目劃分，幾乎不存在職能部門。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 25頁 方案一的優(yōu)缺點 優(yōu)點 ? 房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強化 ? 僅將勞務(wù)人員分離出去，有利于集中公司目前人力，加強公司的作為真正意義上的房產(chǎn)公司的職能 ? 與目前公司能夠進行建筑的的人員素質(zhì)相匹配 缺點 ? 公司老總的管理幅度仍然過廣 ? 在現(xiàn)有人員基礎(chǔ)上，公司需要引進新的管理型人才（如人力資源，財務(wù)人員等） ? 不利于公司未來同時發(fā)展房產(chǎn)和建筑兩塊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略構(gòu)想的實現(xiàn) ? 現(xiàn)有的管理控制方式變化較大 主要變化 ? 在開發(fā)部的基礎(chǔ)上設(shè)置規(guī)劃技術(shù)部、前期開發(fā)部、市場營銷部、工程預(yù)算部，強化房產(chǎn)職能 ? 設(shè)置一位副總統(tǒng)管工程上的所有勞務(wù)人員 ? 增設(shè)人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能 ? 完善和該進了辦公室和總監(jiān)室、財務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計監(jiān)察部、計劃財務(wù)部 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 35頁 方案三的優(yōu)缺點 優(yōu)點 ? 房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強化 ? 由于建筑和房產(chǎn)的在內(nèi)部明確分開， 能夠有相對明晰的管理責(zé)任 ，便于進行考核 ? 能夠使使公司高層領(lǐng)導(dǎo)能夠更多的將精力放在公司整體的戰(zhàn)略構(gòu)想與設(shè)計上 缺點 ? 有一定程度的組織變革 ? 在現(xiàn)有人員基礎(chǔ)上，公司需要引進新的管理型人才（如人力資源，財務(wù)人員等），同時房產(chǎn)與建筑副總的人選成為老總需要考慮的關(guān)鍵人員，所有新的人員的到位需要一定時間磨合期 ? 對企業(yè)的現(xiàn)有的管理控制方式需要進行較大變動以適應(yīng)組織變革的需要 主要變化 ? 在開發(fā)部的基礎(chǔ)上設(shè)置規(guī)劃技術(shù)部、前期開發(fā)部、市場營銷部、工程預(yù)算部，強化房產(chǎn)職能 ? 內(nèi)部成立房產(chǎn)、建筑兩大事業(yè)部－模擬利潤中心，事業(yè)部之間進行內(nèi)部市場結(jié)算 ? 增設(shè)人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能 ? 完善和該進了辦公室和總監(jiān)室、財務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計監(jiān)察部、計劃財務(wù)部 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 21頁 集團總部近期定位 ? 總部定位 以房產(chǎn)開發(fā)為中心 — 房產(chǎn)開發(fā)中心－ 突出房產(chǎn)項目前期規(guī)劃、設(shè)計、營銷、工程預(yù)算的職能，加強工程管理職能（并自我監(jiān)督為內(nèi)部制約監(jiān)督），創(chuàng)建權(quán)限內(nèi)組織材料采購管理系統(tǒng) — 業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)－ 決策管理，人力資產(chǎn)管理，財務(wù)管理、勞務(wù)管理 ? 決策管理 集團高層進行戰(zhàn)略投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃決策等集團范圍內(nèi)的重大決策事項 ? 人力資源管理 在集團總部層面統(tǒng)一進行人事調(diào)動和安排并制定業(yè)績考核等相關(guān)制度，保證集團內(nèi)部的人力資源管理的合理性和有效性 ? 財務(wù)管理 完成財務(wù)核算、下屬公司的財務(wù)控制以及集團公司投融資管理 ? 勞務(wù)管理 構(gòu)建集團內(nèi)部勞務(wù)市場，實行內(nèi)部交易價格 Copyright169。 項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，項目的目標(biāo)界定了項目管理的主要內(nèi)容是 “ 三 控制二管理一協(xié)調(diào) ” ，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理 和組織協(xié)調(diào)。 寧波永大投資集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計預(yù)案 Copyright169。 項目施工管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算 所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫 第 22頁 合理確定各層次職權(quán) 集團公司 項目區(qū) 項目部 法律 獨立法人 是 否 否 對外簽訂合同 有 無 無 權(quán)力 內(nèi)部：管理權(quán) 重大事項及最 后決策權(quán) 一般管理權(quán)力 一般管理權(quán)力 人事權(quán) 集團及下屬公司管理層人事權(quán) 本單位內(nèi)部中層及以下人事權(quán) 本單位內(nèi)部人事權(quán) 財權(quán) 重大事項財務(wù) 決策權(quán) 一定權(quán)限內(nèi)行使 一定權(quán)限內(nèi)行 使 對外：采購 重大物資統(tǒng)一 采購 一定權(quán)限內(nèi)行使 無 營銷 統(tǒng)一營銷策劃 無 無 責(zé)任 投資中心 利潤中心 成本中心 利潤中心 模擬利潤中心 模擬利潤中心 核算 統(tǒng)一核算、內(nèi)部核算、自負(fù)盈