【正文】 平 ?指純定量方法，即不涉及主觀評分 37 探討核心競爭力識別的一種漸進化方法 ?這種方法的基本原理是基于核心競爭力的特性 ?根據(jù)企業(yè)資源、能力、競爭力與核心競爭力之間循序的關系，建立企業(yè)核心競爭力的識別體系框架 ?采用資源 → 關鍵能力 → 競爭力 → 核心競爭力漸進化的識別方法，從大到小、從外圍到中央來識別企業(yè)的核心競爭力 38 結合資源到持續(xù)競爭優(yōu)勢的轉化過程，以核心競爭力特征為判斷標準 低 高 三大特征：系統(tǒng)性、延展性、動態(tài)性 資源 ?有形資產(chǎn) ?無形資產(chǎn) ?人 ? …… 能力 ?設計 ?研發(fā) ?采購 ?營銷 ?管理 ? …… 關鍵能力 競爭力 核心競爭力 持續(xù)競爭優(yōu)勢 資源、能力、競爭力與核心競爭力關系圖 四大標準：有價值、不可替代、獨特、難以模仿 39 核心競爭力識別框架 識別關鍵能力 識別競爭力 識別核心競爭力 難以模仿性 獨特性 不可替代性 唯一性決定 產(chǎn)品延展性 業(yè)務延展性 系統(tǒng)綜合性 系統(tǒng)、延展性決定 方法再利用 資源再開發(fā) 動態(tài)性決定 階段一 階段二 階段三 40 案例：識別核心競爭力（ 航空運輸企業(yè)） 能力 關鍵能力 競爭力 核心競爭力 系統(tǒng)性、延展性 唯一性 動態(tài)性（戰(zhàn)略柔性） 系統(tǒng)綜合性 產(chǎn)品延展性 業(yè)務延展性 合計 獨特性 難以模 仿性 不可替代性 合計 資源再開發(fā) 方法再利用 合計 采購 定義規(guī)格 4 4 3 11 4 3 4 11 3 3 6 計算花費 4 2 2 8 運輸 干線運輸 4 4 4 12 3 2 3 8 支線運輸 4 4 4 12 4 2 3 9 航空貨運 4 4 4 12 4 3 3 10 4 5 9 公務機 4 4 4 12 4 2 3 9 銷售與 市場 產(chǎn)品管理 4 3 3 10 4 2 3 9 消費者服務 4 5 4 13 5 3 3 11 4 5 9 Ramp。企業(yè)要考慮充分從價值網(wǎng)絡中汲取競爭優(yōu)勢，如獲得優(yōu)質、廉價的資源供應，或把“供應鏈納入自己的核心競爭力之中”，同時又要考慮需要自己積累哪些戰(zhàn)略資源，這些資源只能通過自己做的工作來積累 獲利的基本運作： 效率 / 獨特性 / 協(xié)同 / 利潤推進器 客戶界面 核心戰(zhàn)略 戰(zhàn)略資源 價值網(wǎng)絡 53 核心競爭力占有舉足輕重的位置 客戶界面 核心戰(zhàn)略 戰(zhàn)略資源 價值網(wǎng)絡 客戶利益 構造 公司界線 獲利的基本運作： 效率 / 獨特性 / 協(xié)同 / 利潤推進器 ? 核心戰(zhàn)略決定著客戶界面和核心競爭力 ? 核心競爭力的內容取決公司的核心戰(zhàn)略 ? 核心競爭力的主體生成于企業(yè)內部，但可以從價值網(wǎng)絡中獲取重要的補充 ? 核心競爭力與獲利的基本運做之間存在著互動關系 54 戰(zhàn)略與核心競爭力的關系 “選擇正確的道路” “在選定的道路上 跑得又快又好 ” 現(xiàn)在的位置 光明的前景 戰(zhàn)略 核心競爭力 必要條件 ? 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)要靠核心競爭力，即靠核心競爭力去贏得競爭 ? 戰(zhàn)略目標確定的根據(jù)是核心競爭力 – 依據(jù)現(xiàn)有的核心競爭力確定的戰(zhàn)略目標是一種 – 考慮現(xiàn)有的核心競爭力加上通過并購獲取必要的核心競爭力（須具并購整合能力）形成新的核心競爭力基礎后，再確定戰(zhàn)略目標也是一種 ? 企業(yè)都希望制定富有激情的戰(zhàn)略、確定有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標（一開始往往從外部機會和競爭情況分析后確定一個初步目標，且往往是形勢所迫），這個目標的合適程度如何要靠制定核心競爭力規(guī)劃來回答：能實現(xiàn)核心競爭力規(guī)劃目標的程度決定了戰(zhàn)略目標的選擇和確定。個人的技術、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。許多核心競爭力強的優(yōu)秀大企業(yè)都積極推行這一模式 – 它要求對企業(yè)生存和發(fā)展的核心競爭力進行準確的界定和描述，這有賴于企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略視野和對技術與需求發(fā)展趨勢的正確判斷； – 要求企業(yè)高管人員勇于承擔核心競爭力構建的投資風險，并能動員起企業(yè)的全部技能、知識和資源，超越部門利益的局限，將其技能、知識和資源投入到核心競爭力的構建之中 45 并購是促進核心競爭力形成和發(fā)展的重要途徑 構建途徑之二 外部并購 典型例子 基本方式 優(yōu)點 /約束條件 ?德國大眾并購英國勞斯萊斯汽車公司，創(chuàng)造了外部并購以提高核心競爭力的范例。如果地位相對下降，就意味著企業(yè)在培育或鞏固核心競爭力的投資相對不足，應該通過加大投資來維持和增強企業(yè)的核心競爭力 協(xié)調核心競爭力的配置 ?核心競爭力不是存在于個人或單項職能中，它的大部分力量都來自跨職能合作，或植根于多部門綜合開發(fā) ?打破資源的部門分割，從企業(yè)整體上統(tǒng)一配置企業(yè)的核心競爭力 ?可把核心競爭力管理的職責分散給戰(zhàn)略業(yè)務單位，企業(yè)總部監(jiān)督其核心競爭力的研究和開發(fā)。普拉哈拉德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心競爭力生產(chǎn)的 14 基本特征之三 —— 動態(tài)性 ?企業(yè)的核心競爭力與一定時期的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)、市場需求、管理模式、企業(yè)資源高度相關。客戶是核心競爭力的最終裁判 ?核心競爭力具備最終產(chǎn)品消費者可感知的價值，能夠為客戶提供根本上和實質性的利益和效用 ?核心競爭力還應當有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更具有優(yōu)勢 300 1000 200 500 1000 EVC=600 100 300 1300 EVC=700 200 400 參照產(chǎn)品 新產(chǎn)品“ X” 新產(chǎn)品“ Y” 增加值＝ 300 在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻贏余 客戶經(jīng)濟價值（ EVC） 提高客戶經(jīng)濟價值，是核心競爭力具有價值性的檢驗標準，持續(xù)地抓住客戶，就會帶來持久的競爭力 20 評判標準之二 —— 核心競爭力是不可替代的能力 不可替代性 ?某一特殊能力無法被其它能力所替代 ?一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高，就越能給客戶帶來價值 ?企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎上的工作關系就是很難被了解、也很難被替代的能力 21 評判標準之三 —— 核心競爭力是獨特的能力 獨特性 ?指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的