【正文】 路所遭遇的對手，并非勁敵。 ”但是這個紈绔子弟，除 “ 心胸開闊、有容人之雅量 ” (這是做一個成功之 CEO的人所必須具備的品質(zhì) )外，確實(shí)沒有什么特殊的才華，他在對韓信做過背景調(diào)查后 (常用的人力資源管理手法 )，得知韓信棄項羽來投他 (“不忠 ” )又受過跨下之辱，便一笑置之。 ” 畢竟是做人力資源的老手，蕭何心里有了底，他知道韓信想做率領(lǐng)百萬雄師、行軍打仗的市場總監(jiān)。于是，一方面，韓信派人修復(fù)劉邦進(jìn)入漢中所燒毀的棧道，以迷惑住雍王章邯，另一方面，自己卻率軍悄悄沿南鄭故道東出陳倉，大敗章邯軍，一舉拿下了關(guān)中地區(qū)。你也有今天。 重視人才引進(jìn)，忽視人才的使用 人才的本質(zhì)特征在于其所進(jìn)行的創(chuàng)造性勞動。 “ 人才高消費(fèi) ”現(xiàn)象。為了和傳統(tǒng)的人事管理相區(qū)別，人事管理部門更名為人力資源部。 戰(zhàn)略性人力資源管理 ， 不僅注重近期或當(dāng)前具體事宜的解決 ， 更注重人力資源的整體開發(fā) 、 預(yù)測與規(guī)劃 。 職稱評定 、 工作變動等諸多方面經(jīng)常出現(xiàn)缺乏客觀性 、 中心化傾向 、 暈圈錯誤及個人偏見 。 調(diào)查結(jié)果表明某些國有企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員 ， 尤其是在企業(yè)工作 2－ 3年后的大學(xué)生流失率達(dá)到 70％ ，結(jié)果是企業(yè)一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人員 ， 另一方面普遍缺乏高科技人員 。對企業(yè)來說，人力資源的流失是最大的財富損失，是最強(qiáng)競爭力的喪失。 再加上激勵不到位 ， 甚至一些企業(yè)的經(jīng)營管理者在艱苦創(chuàng)業(yè) 、無私奉獻(xiàn) 、 把企業(yè)搞好以后 ， 心理失衡 。 四、入世后我國人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對策 全球化的挑戰(zhàn) 面對全球經(jīng)濟(jì)一體化、文化多元化的沖擊，隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)牽一發(fā)而動全身，隨著我國加入 WTO，外國企業(yè)人才本地化與在國外的中國企業(yè)人才屬地化的問題就成為了突出的人力資源管理問題。 ? 重新定位人力資源管理者的角色。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標(biāo)志，也使其運(yùn)行機(jī)制的重要方面。 （二） e時代對人力資源管理帶來的挑戰(zhàn) ? 伴隨 e時代的到來，人的地位獲得空前提高，人力資本已超越了物質(zhì)資本及貨幣資本而成為最主要的生產(chǎn)要素和社會財富的重要組成部分。第一代理論著重利用便條和備忘錄，在忙碌中調(diào)整分配時間與精力 。企業(yè)發(fā)展新的核心能力，必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力。但就我國目前人力資源管理的現(xiàn)狀來看，或許并不缺乏人力資源管理、企業(yè)管理方面的理念、思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)、外化為規(guī)范化技術(shù)。 我們在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，以下幾方面對 3P模式的有效推行有著較大的影響： ?（ 1）領(lǐng)導(dǎo)，特別是決策層領(lǐng)導(dǎo)的觀念更新是十分必要的，在企業(yè)運(yùn)行中應(yīng)逐步導(dǎo)入一種“ 以人為本 ” 的理念； ?（ 2）推行 3P模式的同時，應(yīng)加強(qiáng)中層領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)； ?（ 3）旨在規(guī)范企業(yè)人力資源管理，并提高其管理水平的 3P模式，有賴于企業(yè)員工的素質(zhì)提高，否則，員工的素質(zhì)將會成為企業(yè)推行 3P模式、發(fā)展上臺階的一個巨大障礙。 （二）現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。 “ 人力資源是企業(yè)的第一資源 ” 。 重視培訓(xùn)開發(fā)，塑造 “ 學(xué)習(xí)型 ” 組織 在 e時代，企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的功能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是注重技能、技術(shù)性的培訓(xùn)，而是一種企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的傳播和應(yīng)用，使培訓(xùn)開發(fā)成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工發(fā)展的最重要工具。企業(yè)要想抓住機(jī)遇、成功競爭未來，就必須高度重視企業(yè)在 e時代的人力資源管理。 重組人力資源部以改善人力 資源管理職能的有效性 傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績效評價以及勞動關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的。例如，質(zhì)量小組（ QC）、全面質(zhì)量管理（ TQM）、經(jīng)營過程重構(gòu)（ BPR）等。 ?新技術(shù)的挑戰(zhàn)。在國有企業(yè)現(xiàn)行的運(yùn)行機(jī)制中，還沒有建立起一套科學(xué)的考核經(jīng)營管理者業(yè)績的機(jī)制。有的企業(yè)雖鼓勵職工學(xué)習(xí)，但要求不能占用工作時間，不負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)費(fèi)用，對職工只拿來使用，不注重培養(yǎng)。 雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為 “ 人力資源部門 ” ， 但多數(shù)企業(yè)人力資源管理人員不具備履行人力資源管理職能所需的知識與技能 ， 沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù) ， 對員工的招聘 、 計劃 、 選擇 、績效評估和激勵方式 ， 薪酬和福利體系的設(shè)計 、員工的培訓(xùn)和開發(fā) 、 勞動關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則 、 方法和技巧不甚了解 ， 甚至完全不了解 ， 嚴(yán)重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮 ， 難以調(diào)動員工的積極性 、 主動性和創(chuàng)造性 ，起不到求才 、 用才 、 留才 、 有才 、 激才的作用 。 人力資源管理部門在企業(yè)中是一個服務(wù)部門 ， 服務(wù)于企業(yè)和職工 。 在管理內(nèi)容上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理則以人為中心 ， 將人作為一種重要資源加以開發(fā) 、利用和管理 ， 重點(diǎn)是開發(fā)人的潛能 、 激發(fā)人的活力 ， 使員工能積極 、 主動 、 創(chuàng)造性地開展工作 。 ? 人力資源管理階段；大致可以看作是人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡階段。 重視人才儲備，忽視人才浪費(fèi) 人力資源的特點(diǎn)之一就是其具有 “ 時效性 ” ，受生理、社會環(huán)境和科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的影響，決定了人才的培養(yǎng)和使用有周期性，即人才有 “ 時效性 ” 。不少企業(yè)注重兩條渠道有機(jī)結(jié)合，以利于人才選拔。韓信攻占齊地后，項羽恐慌萬分，連忙派人去游說韓信，希望他能反漢聯(lián)楚，結(jié)果被韓信狠狠地羞辱了一番。要是換成項羽，誰敢向他出這樣的餿主意，他準(zhǔn)會把這人給宰了不可。 追上韓信后，蕭何忙問他為何要走，韓信嘆道： “ 我來漢營也有些時日，可是老劉根本就不用我。他在面試韓信時，以堂堂漢王的高姿態(tài)居高臨下，故意為難于這一在自己眼中 “ 不忠貞于主公 (項羽 )”的持戟士，他告訴韓信，只要他在一方手帕上，能夠畫上多少個兵，就讓他帶多少兵。項梁戰(zhàn)死后，韓信繼續(xù)跟隨項羽，但未受重用，只是充當(dāng)一名執(zhí)戟衛(wèi)士。 此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手。 追憶楚漢兩家超級集團(tuán)公司在市場上殊死搏斗的艱苦歲月，劉邦自始至終都有明確的戰(zhàn)略管理目標(biāo)， “ 務(wù)必奪得天下。并以持的持戟士的低賤身份，奉勸項羽偷襲劉邦，以鏟除后患 . 而剛愎自用的項羽竟然喝斥韓信，多虧有范增解勸，才沒有降罪于韓信。 劉邦正為這件事情煩惱，有人報告說人力資源總監(jiān)蕭何不見了。運(yùn)用所學(xué)到的戰(zhàn)略人力資源技巧，蕭何拐彎抹腳著說道： “ 大王，你想不想得天下嗎？ ” 這一招果然很管用，劉邦臉一紅，有些不好意思了。此時，正在另外戰(zhàn)場上與韓信鏖戰(zhàn)的項羽，聽說彭城失守，急帶三萬精騎，星夜趕到彭城，一舉將劉邦擊敗。把人看作是一種成本的投資。 重視人才學(xué)歷，忽視人才能力 文憑已成為現(xiàn)代社會人們接受教育程度的重要標(biāo)志。由于人力資源具有時效性，因此，必須對人才進(jìn)行再培訓(xùn)，形成 “ 培訓(xùn) 實(shí)踐 再培訓(xùn) ” 的循環(huán)系統(tǒng)。 （一）我國的多數(shù)企業(yè)處于傳統(tǒng)人事管理階段 ? 從人力資源管理的三個階段來看，我國企業(yè)的人力資源管理多數(shù)仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段（如下圖），并或多或少的體現(xiàn)出從傳統(tǒng)的人事管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡，人力資源管理職能沒有得到充分的發(fā)揮。 實(shí)施人才引進(jìn)培養(yǎng) 、 決定薪資報酬等 ， 工作的主動性較大 。某些人借助自己的近水樓臺 ， 把自己安排到更有利可圖的崗位 ， 以謀取個人利益 ， 即使自己的條件與該崗位的任職要求相差甚遠(yuǎn) 。 1996年美國通用電氣公司的人力資源部經(jīng)理麥考爾直言不諱地指出； ‘ 中國有極具潛力的人才市場；但企業(yè)用人觀念 尚屬陳舊。然而，當(dāng)前大部分的國有企業(yè)的主要經(jīng)營管理者都是由上級主管部門任命的，而且可以隨時撤換。最終造成管理中的兩個極端： 在有些企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營管理者該管的事不敢管或管不了； 在另一些企業(yè)中；經(jīng)營管理者獨(dú)斷專行，導(dǎo)致企業(yè)職工主人翁的權(quán)利得不到真正的實(shí)現(xiàn)。同時，更要求企業(yè)建立人力資源信息系統(tǒng)（ HRIS）。 明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能 人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略性職能，它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程，還通過制定和調(diào)整人力資源計劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工作。打破體制和觀念的束縛，建立起統(tǒng)一的契約化、社會化的用工方式。 ? e時代對人力資源帶來的挑戰(zhàn)，使企業(yè)宏觀和微觀環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。 人力資源管理要樹立以員工滿意為動力，以顧客滿意為核心的理念。 （三）人力資源功能重組與價值整合 目前，很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)通過工作分析來建立員工工作崗位的職責(zé)描述，目的是為組織的招聘、員工的業(yè)績考核以及薪酬體系的建立和調(diào)整建立相對科學(xué)的依據(jù)。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行工作分析，明確所有員工各自的崗位描述和規(guī)范（ POSTION）；其次，根據(jù)工作分析，設(shè)計人力資源的工作績效（ PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資（ PAYMENT）福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。但是，更為關(guān)鍵的是，企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者有必要加強(qiáng)這一核心管理系統(tǒng)理念的灌輸。當(dāng)今企業(yè)必須用全新的視野來提高人力資源開發(fā)管理能力，來構(gòu)筑企業(yè)的人力資源競爭力。 加強(qiáng)企業(yè)文化管理 管理的最高境界是一種文化管理，讓企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)文化融入到每一個員工的血脈里，員工的工作動機(jī)、工作態(tài)度、工作績效、企業(yè)的制度創(chuàng)新、流程再造等，都在一種開放進(jìn)取的企業(yè)氛圍內(nèi)自然而然的推進(jìn)。 企業(yè)要更加重視制度創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新 企業(yè)要創(chuàng)造出一種不斷發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才、人盡其才的企業(yè)制度，讓制度選人和文化選人，而不是靠人力資源主管去選拔人才。 塑造高效團(tuán)隊 “一個中國人是條龍”，但是沒有組合力和理性基礎(chǔ)，缺乏整體協(xié)作能力，就會形成“三個中國人是條蟲”。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。 變化管理的挑戰(zhàn) 為了適應(yīng)環(huán)境，組織的管理要發(fā)生一系列的變化。按照市場經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)本應(yīng)成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體。