【正文】 阻礙目標有效達成的問題并予以解決。 － 張瑞敏 人人是人才 組織的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。 － 德魯克 人力資源管理的主要內(nèi)容 工作分析 招聘與選拔 人員培訓 績效考核 薪酬管理 人力資源管理流程模型 企業(yè)戰(zhàn)略目標 績效指標的形成 績效考核 人力資源規(guī)劃 人員招聘選拔 工作評估 工作分析 培訓與開發(fā) 薪酬體系 目標管理 人力資源管理是企業(yè) 獲取競爭優(yōu)勢的工具 ◆ 實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，提升公司業(yè)績，降低成本。 （績效目標監(jiān)控 /績效結(jié)果評估） （ 3）公司需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。 績效考核的維度（考核什么） 業(yè)績： 指被考評人員通過努力所取得的工作成果。 薪酬體系 根據(jù)各崗位相對工作的性質(zhì)、技術繁簡難易程度、工作負荷、責任大小等來建立完整的評價指標體系和評價標準，最終制定合理的薪酬體系 培訓 根據(jù)工作分析中各崗位的知識技能要求制定員工的培訓計劃，有針對性地進行職務專業(yè)知識和實際技能的培訓，最終提高員工勝任本崗位工作的能力 績效考核 工作分析是績效考核的前提，可以根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容制定關鍵考核指標體系 為什么要做工作分析 界清工作職責 明確上崗資格 避免管理錯位 提高工作效率 不同層次人員的工作重點 類別 基層 中層 高層 例行工作 70% 20% 10% 遵守規(guī)定 對例行工作的驗收 檢查終端的符 合性 問題工作 20% 60% 20% 發(fā)現(xiàn)，并報告 分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源 批準方案，提供資源 創(chuàng)新工作 10% 20% 70% 在新的例行工作中創(chuàng)新方法 不走樣的復制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序 新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗 何時做工作分析 組織建立時 組織規(guī)范時 戰(zhàn)略調(diào)整時 效率提高時 工作分析的原則 系統(tǒng)原則 目的原則 崗位原則 參與原則 應用原則 動態(tài)原則 工作分析中應注意的問題 ? 分析職位而不是分析具體個人 ? 澄清任職者與其主管的不同角色 ? 防止分析對象夸大自己工作的重要性 ? 任職者的參與 雙方同意 ? 工作分析過程中不要使用非法手段獲取信息 ? 工作分析內(nèi)容應避免任何歧視性條款 工作分析的主要方法 問卷法 觀察法 工作寫實法 訪談法 問卷法 定義： 指采用調(diào)查問卷來獲取工作分析的信息，實現(xiàn)工作分析的目的。 工作寫實法示例（封面） 工作日志 姓名： 年齡： 崗位名稱： 所屬部門： 直接上級： 從事本崗位工齡： 填寫日期： 年 月 日至 年 月 日 工作寫實法示例（封二） 填寫說明 （ 1）請在每天工作開始前將工作日志放在手邊，按 工作活動發(fā)生的順序及時填寫，不允許一天工作結(jié)束 后一并填寫。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。 員工績效 職務技能高低 工作環(huán)境 努力程度 工齡企業(yè)齡 企業(yè)負擔能力 地區(qū)與行業(yè)薪酬 勞動力市場 崗位評價 外在因素 內(nèi)在因素 薪酬的實質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻的一種補償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻，即包含兩部分內(nèi)容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值。 排序法舉例 職 位 評估者 1 評估者 2 評估者 3 評估者 4 評估者 5 綜合 名次 銷售經(jīng)理 1 1 1 2 1 6 1 采購經(jīng)理 2 2 2 1 2 9 2 市場管理員 3 4 3 3 3 16 3 企劃員 4 3 4 4 4 19 4 會計 5 5 6 5 5 26 5 出納 7 6 5 7 6 31 6 文員 6 7 7 6 8 34 7 接待員 8 8 8 8 7 39 8 分類法 定義： 建立一套職位級別標準，將職位與標準進行比較，確定職位的級別分類方法。 目標管理的含義 所謂目標管理，就是 管理 “ 目標 ” ，是依據(jù)目標進行的管理。 海爾事業(yè)部目標的內(nèi)容范圍 ◆ 市場開發(fā)： 營銷計劃、銷售政策、人員培訓 ◆ 交貨期： 產(chǎn)量、定單執(zhí)行率、生產(chǎn)組織 ◆ 效益： 銷售收入、利潤率、毛利率 ◆ 效率： 勞動生產(chǎn)率 ◆ 質(zhì)量管理： 質(zhì)量目標、工藝改進、質(zhì)保體系 ◆ 新產(chǎn)品開發(fā)： 新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推介 ◆ 人力資源開發(fā)： 人才計劃、全員培訓計劃 ◆ 安全管理： 勞動保護、安全事故發(fā)生率 ◆ 成本 ◆ 員工滿意度 公司目標制定的程序及時間要求 第一步： 由方針目標主管部門（如：辦公室）在 11月份開始收集資料并進行綜合分析； 第二步： 12月份上旬提出下年度公司方針目標建議，報公司第一負責人初審通過； 第三步： 12月中旬組織公司領導及重點部門負責人對方針目標進行論證、修改，報公司第一負責人確認批準。 修正目標的負面影響 1. 如果目標變更頻繁，目標就失去了嚴肅性和意義，導致： ? 執(zhí)行目標不認真，把目標當成擺設； ? 制定目標不嚴肅，搞形式主義，敷衍了事，使目標的質(zhì)量大打折扣。 ◆考核標準是否具體可操作。 誰來記錄績效信息 ◆ 被考核人 ◆ 考核人 收集績效信息的方法 ◆ 觀察法 ◆ 工作記錄法 ◆ 他人反饋法 （三）績效評估 績效評估的主要方法 績效評估的實施 績效評估易產(chǎn)生的問題及其解決方法 績效評估的主要方法 等級法 評分法 關鍵事件法 等級法 定義： 根據(jù)事先確定的不同等級的定義和描述，對每項績效指標進行等級評估，然后進行綜合評估的方法。 記錄方式： STAR 績效評估的實施 （ 1）自我評估 （ 2）閘口評估 （ 3）主管審核 （ 4） HR部門復審 暈輪效應 （ 光環(huán)效應 ） 關鍵事件法 寬容化和嚴格化 強迫分布法 趨中趨勢 （ 取中趨勢 ） 強迫分布法 對照效應 目標評估 近因效應 （ 近期行為偏見 ） 關鍵事件法 績效評估易產(chǎn)生的問題及其解決方法 績效評估易產(chǎn)生的問題及其解決方法 從眾心理 目標評估 政治壓力 目標評估 像我 關鍵事件法；自我警惕 、 時刻提醒 盲點 職位要求看是否關鍵 定勢 自我警惕 、 時刻提醒 （四）績效反饋面談 績效反饋面談的目的 績效反饋面談的要求 不同類型員工的面談技巧 績效反饋面談的目的 ◆ 對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法 ◆ 使員工認識到自己的成就和優(yōu)點 ◆ 指出員工有待改進的方面 ◆ 制定績效改進計劃 ◆ 協(xié)商下一個績效管理周期的目標 績效反饋面談的要求 ◆ 建立和維護彼此之間的信任 ◆ 清楚地說明面談的目的 ◆ 鼓勵下屬說話 ◆ 認真傾聽 ◆ 避免對立和沖突 ◆ 集中在績效，而不是性格特征 ◆ 集中于未來而非過去 ◆ 優(yōu)點和缺點并重 ◆ 該結(jié)束時立即結(jié)束 ◆ 以積極的方式結(jié)束面談 不同類型員工的面談技巧 ◆ 優(yōu)秀的員工 ◆ 一直無明顯進步的員工 ◆ 績效差的員工 ◆ 年齡大、工齡長的員工 ◆ 過分雄心勃勃的員工 ◆ 沉默內(nèi)向的員工 ◆ 發(fā)火的員工 六、績效考核結(jié)果的應用 績效考核結(jié)果的應用 ◆薪酬分配與調(diào)整 ◆ 職位變動 ◆員工培訓 培訓發(fā)展 培訓發(fā)展 賦予更大責任 （一高一符型） 賦予更大責任 （雙高型） 培訓發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓發(fā)展 培訓發(fā)展 賦予更大責任 （ 一高一符型） 降級 /內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 /淘汰 培訓發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓發(fā)展 工作業(yè)績（產(chǎn)出指標） 低 符合要求 高 高 符合要求 低 能力和態(tài)度（輸入指標） 績效考核與人員使用 感 謝 各 位！ 。 缺點： ◆ 標準抽象模糊，不同的人理解不一致，評估標準不統(tǒng)一。 （二）績效實施與管理 績效實施與管理的誤區(qū) 持續(xù)的績效溝通 績效信息的記錄和收集 績效實施與管理的誤區(qū) 誤區(qū)一： 績效管理重要的是計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程。 在什么情況下需要修正目標 ? 外界環(huán)境的變化； ? 突發(fā)事件，如 “ ” 、 “ 非典 ” ； ? 企業(yè)內(nèi)部的變化； ? 出現(xiàn)了更好的構(gòu)想； ? 完成目標的方法發(fā)生了改變。必要時進行二次論證；（ 1月上旬；事先要制定出論證方案，確定論證的時間和順序、參加人員等） 第三步： 各部門根據(jù)論證結(jié)果對部門目標進行修正，報分管領導審核，總經(jīng)理批準。所以，管理者應該通過目標對下級進行管理。 缺點： ◆ 有一定主觀性。 （ 2）使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。 （ 3）請?zhí)峁┱鎸嵉男畔?，以免損害您的利益。 ◆ 調(diào)查適用范圍廣 ◆ 調(diào)查樣本量很大 缺點： ◆ 設計調(diào)查問卷費時、費力。具體包括： ① 人際交往能力 。 （ 2）管理者需要把公司賦予的目標分解到每個員工的頭上，因這這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)，而必須通過團隊中的員工的共同努力才能實現(xiàn)。 ◆ 通過規(guī)范化管理，提升公