【正文】 理體系 華潤勵(lì)致洋行家私（珠海）有限公司管理報(bào)告（ 20xx年 7月） 重慶分行 一、公司簡評(píng) 銷售收入分析 費(fèi)用分析 應(yīng)收帳款分析 庫存分析 二、市場分析（由總經(jīng)理匯報(bào)） 三、主要業(yè)績明細(xì) 備注：所有分析須細(xì)化到每個(gè)明細(xì)科目。 6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的 6S委員會(huì)。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤中心編碼體系在華潤集團(tuán)的運(yùn)行 比如在確定一級(jí)利潤中心時(shí) ， 廣告展覽公司作為集團(tuán)二級(jí)法人企業(yè) ， 與其他二級(jí)公司處在同一個(gè)管理層面 ， 只不過是盈利貢獻(xiàn)及資產(chǎn)規(guī)模相比起來較小而已 ， 但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來劃分 ， 將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效 ， 同時(shí)也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下 ， 而要重點(diǎn)發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù) ， 提升為專業(yè)化的一級(jí)利潤中心 ， 轉(zhuǎn)由集團(tuán)直接管理顯然更為扁平化；還比如在細(xì)化一級(jí)利潤中心業(yè)務(wù)時(shí) ， 集團(tuán)財(cái)務(wù)部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點(diǎn)并設(shè)計(jì)管理報(bào)表 ， 不僅要做大量的分析研究工作 ， 甚至還要加上 “ 連蒙帶騙 ” 才達(dá)成管理線條的清晰和管理報(bào)表的深入 。 6S管理體系的基本思路之四 —— 利潤中心評(píng)價(jià)體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S評(píng)價(jià)體系與綜合計(jì)分卡 (Balanced Scorecard) 綜合記分卡（ BSC）也稱平衡計(jì)分卡，是近年來較流行且較有代表性的一套績效評(píng)價(jià)方法。 還有，我們做人力資源工作的，過去不大注意離職率，反正缺了人手，再到人才市場招聘，現(xiàn)在不同了，這個(gè)月離職了 5個(gè)人，平衡計(jì)分卡馬上顯視分?jǐn)?shù)不及格，可能要影響戰(zhàn)略，于是我們要即刻找原因，加快招聘進(jìn)度，以彌補(bǔ)本月人數(shù)的不足。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用。明確分工： 和團(tuán)隊(duì)成員一起明確各人在協(xié)助團(tuán)隊(duì)獲得成功過程中應(yīng)承擔(dān)的必要工作和職責(zé)。廣泛思考： 探索多條思路，從多個(gè)角度審視情況，集思廣益地找出各種方法/解決方案。熟悉演講材料的內(nèi)容，注意使用身體語言進(jìn)行溝通。集團(tuán)審計(jì)部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級(jí)利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進(jìn)。 6S為企業(yè)提供的是一套管理方法，并不是一種固定的管理模式。 它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上 ， 以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn) ， 以全面預(yù)算為切入點(diǎn) ， 以管理信息為關(guān)注點(diǎn) ， 以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn) ， 以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn) ， 其目的不僅是解決會(huì)計(jì)管理方面的問題 ， 而是要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題 ， 最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng) 。 指導(dǎo)作用 促進(jìn)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。善用數(shù)字： 對(duì)數(shù)字敏感，喜歡用數(shù)字說明問題，使人信服。言行一致 ： 始終保持言行的一致性。善于學(xué)習(xí)并應(yīng)用： 積極參與學(xué)習(xí)活動(dòng)，講求學(xué)習(xí)方法，善用學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，將新知識(shí)、理解或技能實(shí)際應(yīng)用于工作上，不紙上談兵。 引導(dǎo)考核評(píng)價(jià)體系與理念落實(shí)到基層。還有建立人力資源管理體系績效目標(biāo)下的人均工資，多少能達(dá)到滿意，恐怕多少也不會(huì)滿足，分?jǐn)?shù)如何定？是多好還是少好？象這樣需要斟酌的績效指標(biāo)還有很多，為了使計(jì)分更合理，有些與去年同期比，有些與公司原有的考核方案指標(biāo)比，在計(jì)算公式上以相對(duì)增減量百分?jǐn)?shù)為計(jì)分額度，避免絕對(duì)值波動(dòng)較大造成分?jǐn)?shù)的大起大落！ 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 平衡計(jì)分卡在東莞華潤水泥廠實(shí)施半年多來，以強(qiáng)有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工作的重要作用。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理。 6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心，每個(gè)利潤中心再劃分為更小的利潤點(diǎn)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理，編制管理報(bào)表，相應(yīng)進(jìn)行審計(jì)和評(píng)價(jià)考核。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之一 —— 利潤中心編碼體系 在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心 (稱為一級(jí)利潤中心 )，每個(gè)利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心 (稱為二級(jí)利潤中心等 )，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。 6S管理體系的基本思路之三 —— 利潤中心預(yù)算體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預(yù)算體系的在華潤集團(tuán)的運(yùn)行實(shí)例 利潤中心名稱及代碼 預(yù)算表20xx 年 1 月 1 日截止 20xx 年 12 月 31 日1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合計(jì) 去年 1 9 月實(shí)際 去年 1 0 1 2 月預(yù)計(jì) 合計(jì)總銷售收入明細(xì)科目凈銷售收入明細(xì)科目銷售稅銷售成本明細(xì)科目毛利其他收入明細(xì)科目銷售費(fèi)用明細(xì)科目管理費(fèi)用明細(xì)科目財(cái)務(wù)費(fèi)用明細(xì)科目營業(yè)外收支明細(xì)科目應(yīng)占聯(lián)營公司溢利除稅前利潤/ 虧損所得稅除稅后利潤/ 虧損少數(shù)股東權(quán)益特殊項(xiàng)目收入集團(tuán)應(yīng)占凈利潤股息派發(fā)集團(tuán)應(yīng)占凈利潤備注：預(yù)算在每年的 9月開始編制。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 清楚平衡計(jì)分卡的原理后，建立各項(xiàng)績效指標(biāo)，也相對(duì)容易，也不感覺有多大困難，但在實(shí)際操作中就并非如此，它的 “ 平衡 ” 原理是非常的深?yuàn)W。 促進(jìn)預(yù)算管理的層層落實(shí)。追求完美： 會(huì)因工作的小過失和小瑕疵感到懊悔，期望比別人做得好并永遠(yuǎn)做得好。包容下屬： 對(duì)下屬寬容大度，并勇于承擔(dān)責(zé)任，得到員工信任。處變不驚： 勇于面對(duì)復(fù)雜的市場環(huán)境并保持從容，不畏懼和退縮。通過6S體系，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。 6S是華潤的核心管理系統(tǒng) ， 其目的是使華潤的管理模式與集團(tuán)股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng) ， 由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理 ，