超市管理：華潤集團-6s管理體系(已修改)
2025-06-11 10:13 本頁面
【正文】 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系 —— 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 主講：唐勇 李書文 6S是什么 6S的運行 6S的發(fā)展與透視 6S帶來的酸甜苦辣 …… 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預(yù)算管理系統(tǒng) 6S的定義 6S的運行 6S的實施效果 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 6S戰(zhàn)略管理體系 6S的戰(zhàn)略性思維 6S的酸甜苦辣 講義提綱 發(fā)展 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 6S管理體系是 6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心編碼體系 (Profit Center number system)、 利潤中心管理報告體系(Profit center management account system)、 利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。 6S管理體系是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機構(gòu)是集團董事會下設(shè)的 6S委員會。 6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學(xué)等問題。 6S是什么 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S是什么 6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責(zé)人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之一 —— 利潤中心編碼體系 在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心 (稱為一級利潤中心 )，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心 (稱為二級利潤中心等 )，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤中心編碼體系在華潤集團的運行 五年前，當華潤的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6個體系即 6S的管理框架。 6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進而推行預(yù)算管理，編制管理報表，相應(yīng)進行審計和評價考核。 1999年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊含著深刻而深遠的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤集團平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。 今天看來 ， 集團的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài) ， 不說波瀾不驚 ， 但也稱不上什么淘沙大浪 ， 而且不僅是集團推動 ， 利潤中心也主動參與 。 然而 ， 當初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下 ， 打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細化 ， 簡直就是一場利益格局的調(diào)整 ，不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難 ， 僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事 。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤中心編碼體系在華潤集團的運行 比如在確定一級利潤中心時 ， 廣告展覽公司作為集團二級法人企業(yè) ， 與其他二級公司處在同一個管理層面 ， 只不過是盈利貢獻及資產(chǎn)規(guī)模相比起來較小而已 ， 但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來劃分 ， 將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效 ， 同時也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下 ， 而要重點發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù) ， 提升為專業(yè)化的一級利潤中心 ， 轉(zhuǎn)由集團直接管理顯然更為扁平化；還比如在細化一級利潤中心業(yè)務(wù)時 ， 集團財務(wù)部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點并設(shè)計管理報表 ， 不僅要做大量的分析研究工作 ， 甚至還要加上 “ 連蒙帶騙 ” 才達成管理線條的清晰和管理報表的深入 。 不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟 ， 而是在當時多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下 ， 推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命 。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公 司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。 6S管理體系的基本思路之二 —— 利潤中心管理報告體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司業(yè)務(wù)狀況報告（ 20xx 年 7 月） 重慶分行 20xx89本月實際 本月預(yù)算 變化（ % ） 上月實際 去年同月 變化（ % ） 本年累計實際 本年
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