【正文】 你為他的下屬，他對你的印象自然不差你必須摒除對上司的偏見，事事替他著想。 眾所周知，斯大林在晚年逐漸變得獨裁， “惟我獨尊 ”的個性使他不能允許世界上有人比他更高明，更難以接受下屬的不同意見。 ”這種方法能誘使上級做出積極的反應，因為你不是要他承擔責任，只是想獲得他的知識和專長罷了。如果你與你的上級的關系十分牢固，你會發(fā)現(xiàn)這種做法將會有利于你長遠的利益和奮斗目標。 注意提建議的方式方法，就是要時刻注意領導的心理感受和變化軌跡，就是要求下屬在提出建議的時候首先要獲得領導的心理認同。 許多研究者發(fā)現(xiàn)， “認同 ”是人們之間相互理解的有效方法，也是說服他人的有效手段，如果你試圖改變某人的個人愛好或想法，你越是使自己等同于他，你就越具有說服力。俄國文豪托爾斯泰說： “就是在最好的、最友善的、最單純的人際關系中，稱贊和贊揚也是必要的，正如潤滑對輪子是必要的，可以使輪子轉(zhuǎn)得快。譬如曾經(jīng)叱咤風云一時的拿破侖，就有過這么一段軼事。這時，只要你虛心地討教一番，作畢恭畢敬狀，他定會耐心地向你傳授其中一二奧秘。 ” 第二天，楊素被召人新宮殿，皇后獨孤氏果然夸贊他道： “宰相知道我們夫妻年紀大了，也沒什么開心的事了，所以下工夫?qū)⑦@所宮殿裝飾了一番，這種孝心真令我感動 !” 封倫的話果然應驗了。 ” 顯然這種傾聽本身就很有價值，但是，當他帶來理想反應時，就會變得更加有效。 在位上的人多少都有對下屬訓話談經(jīng)驗的欲望，不妨做個忠實的 “聽眾 ”來聽他高談闊論，對這種肯比別人更用心 “聆 ”聽上司言論的下屬，上司自然會給他更多的信任與超乎事實以 上的評價。 下屬能完全接受教訓、理解上司的 “苦心 ”，且積極地謀求改善，還對教訓心存感謝。 薩克斯含笑望著總統(tǒng)說： “我想談一點歷史。 因為這種方式使得問題與問題、人與人面對面地站到一起，除了正視彼此以外，已沒有任何的回旋余地，而且，這種方式最容易形成心理上的不安全感和對立情緒。此時，站在一旁的機房負責人老王乘機對領導低語： “劉局長，機房里裝空調(diào)也是這個道理呀 !”劉局長看了他一眼，沉思片刻，然后說： “回去再打個報告上來。下屬當天一下班，就帶著禮物到上司家去探病慰問，談話時并盡量避開工作上的話題。孩子考試，一向都是家里最關切的大事。嫉妒、多疑、防范、自負甚至是對你過度的喜愛，都能誘發(fā)領導 心中對別人的不信任感，導致各種誤解。 對此，小韓首先是讓時間做公證。類似事情，小韓一直是積極去做。領導處于一個中樞性的崗位，事務繁重，責任重大，他可能通過各種管道，如人事檔案、他人的匯報、一時的印象、特殊的考驗而對你有所了解，但一般而言，他不會主動去找自己的下屬進行溝通。 領導者十分注意自己在公開場合，特別是在其它領導或者眾多下屬在場的時候的權威，這絕不僅僅是因為有個文化的潛意識在作祟，更是在于領導從行使權力的角度出發(fā)，維護自己權威的需要。這樣，他才愿意理智地分析你的看法。若殺之，不靈不在觀音，而在陛下，因此要靈，只有不殺?？茖W技術在飛速發(fā)展，社會化大生產(chǎn)的整體性、復雜性、多變性、競爭性，決定了領導者單槍匹馬是肯定不行的。林肯出生于肯塔基州的貧苦農(nóng)民家庭，先后當過伐木工、船工、店員、郵遞員。 1863 年，林肯寫信給印第安納州的一個公民： “對來見我的人們我一般不拒絕見他們；如果你來的話，我也許會見你的。因為驗證證據(jù)和對方現(xiàn)在的感受是毫不相關的兩碼事。 尼克松 1952 年被共和黨提名為副總統(tǒng)候選人，競選期間，突然傳出一個謠言，《紐約郵報》注銷特大新聞： “秘密的尼克松基金 !”開頭一段說，今天揭露出有一個專為尼克松謀經(jīng)濟利益的 “百萬富翁俱樂部 ”，他們提供的 “秘密基金 ” 17 使尼克松過著和他的薪金很不相稱的豪華生活。不過， 尼克松是個勁頭很大的人，他不愿意僅僅到洗刷自己就止步，他不僅要讓沉默的多數(shù)不聽、不信謠言，還要借此機會去與公眾作感情溝通，希望沉默的多數(shù)開口說話。 所謂以情動人，則不外乎親切的話語及優(yōu)厚的待遇，尤其是話語。因為劉發(fā)的母親本來只是個宮女，地位很低，所以就讓劉發(fā)去了。 鑒于古事，你作何感慨 ? 有的上司也許以為與下屬交心屬小事，不值得他去費多少心思。他會認為你是 “把好心當成了驢肝肺 ”，在以后的工作中他不再會為單位而 “自找苦吃 ”了。單獨接見時，請對方平心靜氣將事情始末敘述一遍，但不 要加任何批評，只著重淡化事件好了。通討這件事，其它雇員會明確地接收到一個信息：只要為單位著想，終會受到領 導的賞識。這樣，你才能做到 “有的放矢 ”，不致于盲目蠻干。 這當然是一個理想的上司形象。 你有必要重做一番 “感情投資 ”。 作為企業(yè)的領導，要實現(xiàn)自己的意圖，必須與屬下取得溝通，而人情味就是溝通的一道橋梁。但帕特 (尼克松夫人 )和我很滿意，因為我們所掙來的每一角錢，都是我們自己正當掙來的。 ” 這句話使陪審團的判決峰回路轉(zhuǎn)，其原因是顯而易見的，因為人類畢竟是感情動物，即使有千百個理由，也比不上一個令人感動的事實。并鼓勵對方繼續(xù)往下談。他說： “只要他們能堅持住，我想我也能。在很多情況下，傾訴者的目的就是傾訴，或許他們并沒有更多的要求。在日常工作，領導者的傾聽能力更為重要。七天后，法琳面見太宗，說： “七天以來，未念觀音，惟念陛下。那么，此后的一系列舉動肯定都是很情緒化的。 在領導的眼里，如果自己的下屬在公開場合使自己下不了臺，丟了面子，那么這個下屬肯定是對自己抱有敵意或成見，甚至有可能是有組織、有預謀的公開發(fā)難。 功夫不負有心人。小韓此舉的目的是想通過別人的嘴替自己表白真心，假若方部長知道了小韓背地里褒揚自己，肯定會高興的，這樣更利于誤解的消除。這還是很久以后方部長親口對小 韓說的，而事實上小韓從后面趕上給王主任打傘時，確實沒有看見方部長就在不遠處淋著雨，誤解就此產(chǎn)生了。在與領導共事時，產(chǎn)生磕磕碰碰可以說是在所難免。對未婚的同性上司，則可以送一些小飾物，以顯示泥垢細心。 不過，這種問候必須注意到時效性。在一個文物展鑒會上，領導發(fā)現(xiàn)一些文物有了毀壞和破損，就詢問解說員。 而且，許多領導還是有一定心胸的，不會偏狹地受情緒左右，意氣用事。薩克斯，在 1939年受愛因斯坦等科學家的委托，企圖說服羅斯福重視原子彈研究，以便搶在納粹德國前制造原子彈。 “責罵 ”事實上也含有忠告、指示和鼓勵的意味。前面說過，這種部下是最被賞識的。但是你應該確信，決定接受上級的任何一個獨特的方面對你應該是實際有效的，否則，就會產(chǎn)生事與愿違的結果。你在正確的方向上助了他一 臂之力。 ”這樣也會使他擔心自己會辜負別人對他的贊揚。換言之，就是不要 “樹敵 ”。你越會充分地運用這種方法，你就越有可能贏得你上級的心。 向領導請教，有利于找出你們的共同點，這種共同點，既包括在方案上的一致性，又包括你們在心理上的相互接受。這些另外的好處會從某些事實中體現(xiàn)出來，即無論你成功與否，你在外面都是代表你的上級。 “千萬不要在小組會或討論會上提供新的信息，最好的辦法是用書面形式寫下來，讓上級在會上宣讀。因為，這些涉及權力或會產(chǎn)生糾葛的事情是與你不相干 的。 正如加里所指出的那樣，信息為提建議提供了最好的基礎。隨時隨地抓緊機會表示自己對他忠心耿耿，永遠站在上司這一邊。我可自許者，只是生平不好諛耳。 現(xiàn)在，我們可以得到頗有意義的結論：當領導處境不利，缺乏自信，或不為他人所接納和贊許的情況下，他最需要的是肯定性的評價和支持。畫工又說： “陛下江山已定，豈可動搖。進行的方式，以不抗拒對方的意愿，又切合自己的要求為重，那么雙方才會合作愉快。 適應不同上司的工作方式，亦是白領人士必須懂得的技巧。 此時畫工急中生智道： “陛下息怒。心理學家認為，這里存在著一種 “得失效應 ”。 有一個很經(jīng)典的例子。這位后生正是抓住了曾國藩自以為 “仁德 ”這一點，投其所好地進行了贊美，結果飛來橫福。 ” 你提供的信息只有盡可能地客觀才會有用，這并不意味著信息來源只能局限在計算機的打印結果和其它種類 的數(shù)字數(shù)據(jù)上，從報紙和商業(yè)雜志中切下來的數(shù)據(jù)當然也包括在內(nèi)，甚至是在小飯店中聽到的軼事和閑談有時對你上級來說也會有價值的。但不管怎樣，從效果上看，華西里也夫斯基達到了他的目的，使他的建議 4 能夠被斯大林所采納，并成為斯大林最為倚重的人之一。加里就引用這個策略作為不斷向上級提供有用信息的附加理由。 你這么灑脫的人，給我辦了，有為難之處嗎 ?”總經(jīng)理先是重復了領導班子有統(tǒng)一意見，不能隨便支付欠款的話，但他沉思了一會，爽快地拍板說： “你也跑了好幾趟了 ?，很不易。這種想法在很多時候是他真實意志的浮現(xiàn)，而他卻并未在公開場合予以說明，而且很有可能是下屬在考慮問題時所忽略了的重要方面，這樣在未提出自己意見之前，首先請教一下領導的想法，可以使你做到進退自如。在這種情況下，領導是很容易被說服而采納你的意見和建議的。即使是最壞的上級，當他不僅對你感到滿意而且對自己也感到滿意時， 他將會變好，而且也會變得更加容易接近。 黑姆 再說一遍，你不必等上級做報告時才使用這種技巧。 迪克特博士說： “如果你知道如何才能使自己的工作方法與上級的那引進獨特的工作方法幾乎完全相同，從某種意義上來說，你就在讓上級喜歡你和你的工作方面開了一個好頭；當上級從你的言談舉止上看到了他們自己獨特的方面時，他們就會對你加以承認。如果上司因此相邀去吃飯，就要高興地相陪。 做上司的，總希望得到部下的信賴和敬愛，身為部下的應該懂得這一點。 關鍵 7 用迂回戰(zhàn)術向上司表達見解 直接表達反對性意見會激起領導的不良情緒的反應，挫傷領導的自尊和臉面，造成不必要的沖突和摩擦。這時，我們會感到，氣竄兩肋，肝 火上升，血管賁張，心跳加快，全身處于一種 10 高度緊張狀態(tài)，時刻準備做出反擊。雖然有關同志據(jù)理力爭，說明安裝空調(diào)是出于機器保養(yǎng)而非個人享受的需要。 對那種給自己關心的人，誰都會給予好感并且愿意與之為伍的。若你買一件絲質(zhì)恤衫送給異性上司，并且是已婚的，可能受到其配偶的質(zhì)問。 關鍵 9 主動消除上司的誤會 當領導對下屬產(chǎn)生誤會時，下屬應主動溝通、坦誠交流，有時佯作不知，以行動釋疑也是 必要的。 沒過多久，小韓忽然感到方部長和他漸漸疏遠了。于是，小韓經(jīng)常在背地里對別人說起方部長對自己的知遇之恩，自己又是如何如何感激方部長。或向方部長討教寫作經(jīng)驗，或到方部長家和他下棋打牌。而一旦有人敢于直言不諱，不給別人面子，這在中國人眼里已是具有相當 的敵意了，甚至是發(fā)出挑戰(zhàn)的信號。在公開場合丟面子，這說明領導正在失去對下級的有效控制。唐太宗一怒之下，把法琳打人大牢，并對他說： “朕聽 說念觀音者，刀槍不人。 眾所周知，最成功的領導者，通常也是最佳的傾聽者。她也專門抽出時間來聆聽下屬的講述，并做仔細記錄。他常常不顧總統(tǒng)禮節(jié)，在內(nèi)閣部長正在主持會議時闖進去；他不愿坐在白宮辦公室等待閣員來見他， 而親自去閣員辦公室。用點頭、點煙斗或偶爾插進一聲 “嗯一哼 ”或 “我懂了 ”以示簡單的認可 (但未必就是同意 )。 這個少年便每天心情沉重，過著郁郁寡歡的日子。 ” “好啦，差不多就是這么多了?，F(xiàn)在我只要說這一點，不管他們說些什么，我們就是要把它留下來 !” 美國人愛狗是有名的，尼克松得到的惟一禮物就是一只小狗，何況那是送給六歲女兒的，為了 孩子，這是他惟一要 “保衛(wèi) ”的東西?？墒牵行╊I導者把大量時間和精力花在 “看上 ”上，而不重視、甚至極 少 “看下 ”。由此可見，體會下屬的心聲，有助于事業(yè)的成功，同時也能起到收服下屬之心的效果。這種處理方法不能解決問題，甚至可能帶來更嚴重的后果。 ” 這樣，就會平衡員工的心理。告訴兩人，你已經(jīng)曉得事件的真相，你如今最注意的是，今后兩人必須為了公司的利益精誠合作。 遇到這種情況，你應該心平氣和地與職工談話，逐漸消除他的緊張心理和嚴重的自責情緒。可以說，員工對于單位的前途起著至關重要的作用。漢景帝后元二年 (公元前 142年 )，諸侯王都到京城朝見景帝，景帝讓他們一個一個上前祝壽，并且必須要唱歌跳舞。情感為人類所獨具，在人類的生活中起著巨大的作用。在提名 (為候選人 )之后，我們確實拿到一件禮物。 尼克松非常明白，不利輿論已經(jīng)氣勢洶洶，單靠說明 “這件事 ”的真相是遠遠不夠的。 (8)避免把自己的情緒卷入談話之中，應該把了解放在第一位，把評價擱到事后。 開放式的傾聽是一種積極的態(tài)度，意味著控制自身偏見和情緒，克服心理定勢，做好準備積極適應對方的思路，去理解對方的話，并給予及時的響應。 林肯不愿意在他和民眾之間拉開距離。 善于傾聽的人能及時發(fā)現(xiàn)他人的長處，并創(chuàng)造條件讓其積極性得以發(fā)揮作用。我們是非常贊成對領導多提具建設性的寶貴意見的。同時這個余地還表明，下屬只是行使了一定的建議權，而領導仍保有最終決斷的權威。 威信受到損害，便會使權力的行使效力受到損失。否則好的機緣會與你擦肩而過，計你悔之晚矣．關鍵 10 給足上司面子 最重要 中國人在處理人際關系時是最講究 “面子 ”的。待方部長對自己慢慢有了好感以后，小韓利用同方部長一同出差外地開會的機會，與方部長很好地進行了交流。每當有人說起方部長和自己的關系不好時，小韓總是極力否認沒有此事，他不想讓更多的人知道方部長和自己有矛盾。由于下級和領導缺乏足夠的交流，彼此對對方的情況沒有一個較為清晰的認識，所以在判斷事情上加入了更多的主觀色彩和心理因素，導致對對方的不客觀認識和推測。甚至當天帶著相機替上司拍照，日后再以此做為送上司的禮物，這不僅是很得人好感的 事，也是拉近與上司間距離的最好時機。 除直屬上司外，即使只是面熟的客戶或他們的家屬，一旦得知有人臥病在床，也務必要抽空去拜訪慰問，就算是請假也是值得的。在平常生活中的寥寥數(shù)語竟勝過鄭重其事的據(jù)理力爭，這是不能不引起下