【正文】 5撰寫培訓評估報告的 步驟（內(nèi)容）： ① 導言 ② 概述評估實施的過程 ③ 闡明評估結(jié)果 ④ 解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見 ⑤ 附錄 ⑥ 報告提要 （放最前面） 21 第四章 績效管理 （ 1517/15） 第一節(jié) 績效考評的方法與應用 （ 45） 類別 方法 定義 特點 其他 行為導向型 主觀考評方法 5 排列法 將員工按工作績效好壞順序排列 。 射擊 ★ 強迫選擇法 ▲ 強制選擇業(yè)績法，考評者必須從 34個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一（兩）項內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。 ▲ 對團隊而不是員工 側(cè)重點具有雙重性 表格簡單便于填寫 采用三個等級：極好、滿意和不滿意。 然而實際中經(jīng)常出現(xiàn)誤差 。 24 第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設計 （ 67） 1 適用于不同對象范圍的考評體系 ：組織績效考評體系，個人績效考評體系 1組織績效考評體系： 生產(chǎn)性組織的績效考評、技術(shù) 性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性組織的績效考評。 2績效考評標準量表： ① 名稱量表：或稱成類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式。 平衡計分卡（ the balanced score card, BSC） 是 由美國哈佛商學院的羅伯特? S?卡普蘭教授和復興方案公司總裁大衛(wèi)? P?諾頓共同創(chuàng)建 的一套業(yè)績評價體系。 3 KPI具體設計的三種方法： ①依據(jù)平衡計分卡的設計思想構(gòu)建 KPI體系 ②根據(jù)不同部門所承擔的責任確立 KPI體系 ③根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立 KPI體系 第四節(jié) 360 度考評方法 （ 2） 3 360 度考評的 優(yōu)點 ： ① 具有全方位、多角度的特點 ； ② 考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層 次的勝任特征 ； ③ 有助于強化企業(yè) 核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為 和諧的工作關系； ④ 采用匿名方式 ； ⑤ 充分尊重組織成員的意見 ； ⑥ 加強了管理者與組織員工的雙向交流 ； ⑦ 促進員工個人發(fā)展。 設定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標。 ②從考評指標產(chǎn)生的過程來看，前者在組織內(nèi)部自上而下分解戰(zhàn)略產(chǎn)生，后者自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生。 ⑤經(jīng)驗總結(jié)法 ⑥頭腦風暴法 ：四個基本原則：任何時候都不能批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改進想法。 1自我中心效應：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價。 結(jié)果性效標， 其側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何”。 如一個服務員管幾張桌子 綜合型 考評方法 4 圖解式評價量表法 ▲ 選擇績效有關的若干評價要素，以他們?yōu)榛A，確定具體的考評項目（指標），每個項目分成 59 個 等級，用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或 5，具體說明并制成專用的考評量表。 行為導向型 客觀考評方法 5 關鍵事件法 記錄員工的有（無）效行為。 ③ 評估者必須綜觀培訓的整體效果，以免以偏概全。 ④ 正式開展調(diào)查。投資回報率＝培訓項目產(chǎn)出 247。 即 通過系統(tǒng)的培訓，員工可以端正工作態(tài)度，學習新的行為方式，掌握新的技術(shù)技巧；而企業(yè)則可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品產(chǎn)量，促進銷售額的上 升，提高顧客的滿意度，取得更高的經(jīng)濟和社會效益。 缺點：有可能積極性下降；垂頭喪氣；上級不向替補訓練者傳授他們的知識和技能。 ⑩ 擁有培訓熱情和教學愿望。 ② 內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍。引起企業(yè)各方面的重視。 ③ 核查資料。 制定培訓規(guī)劃的基本步驟 ： ① 培訓需求分析 ② 工作崗位說明 ③ 工作任務分析 ④ 培訓內(nèi)容排序 ⑤ 描述培訓目標 ⑥ 設計培訓內(nèi) 容 ⑦ 設計培訓方法 ⑧ 設計評估標準 ⑨ 試驗驗證 制定培訓規(guī)劃應注意的問題 ： 制 定培訓規(guī)劃的每一步驟都有側(cè)重點 。 ③ 調(diào)查可用性 ④ 向?qū)＜易稍? ⑤試測 ⑥反饋、修改、完善： 參與者的意見 ； 評分者的意見 ； 統(tǒng)計分析的結(jié)果 。 4結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)： 測評標準的開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建；結(jié)構(gòu)化面試問題的設計；評分標準的確定。 11 3 結(jié)構(gòu)化面試問題的類型 ： ① 背景性問題。 ③ 多聽少說。 2面試的類型： ① 根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。測評內(nèi)容是測評所指向具體對象和范圍，測評目標是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標則是測評目標的具體分解。 模糊量化： 把素質(zhì) 測評對象同時劃分到 事先確定的每個類別中去 ，根據(jù)對象隸屬 程度分別賦值（分類界限無法明確， 無法把握的素質(zhì)特征） 如民主型、專制型 。 員工素質(zhì)測評的類型 ：選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評。行業(yè)增長階段后期，此時組織應選擇事業(yè)部制機構(gòu) 。 矩陣制：建立在直線職能制與事業(yè)部制基礎上，由職能部門系列和為完成某一 臨時任務而組建的項目小組系列組成，具有“雙道命令系統(tǒng)”。 組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古 典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。 1 組織結(jié)構(gòu)設計的程序 ① 分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 （ 1）企業(yè)環(huán)境 （ 2） 企業(yè)規(guī)模 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略目標 （ 4） 信息溝通 ② 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門 ③ 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置 ④ 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu) ⑤ 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 1 部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 ① 以工作和任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu) 以工作和任務為中心設計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務小組）等模式，這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性，但企業(yè)適應性較低， 適 用范圍較小 。 2保證改革順利進行的措施： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃 ② 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃 ③ 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才 2 任何一個整合方案都不是十全十美的，總會存在一些明顯的缺陷和不足。 主要特點： ① 概括性：測評范 圍比較廣泛，涉及素質(zhì)表現(xiàn)的各個方面，是一種總結(jié)性的。 1標度：標準的外在形式，表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。 1知識測評：美國教 育學家布盧姆把認知目標由低至高分為六個層次：記憶（知識）、理解、應用、分析、綜合、評價。 ② 結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流。 ⑧ 在傾聽時注意思考。 ⑥ 壓力性問題。 4 無領導小組（ LGD） 是指由一定數(shù)量的一組被評價人（ 6— 9 人），在規(guī)定的時間內(nèi)（ 約1小時）就給出的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。 ④ 普遍 性 培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容 ： ① 培訓的目的 ：主要是說明員工為什么要培訓。 把教學設計分為系統(tǒng)級、課程級 和課堂級共計 14 個具體步驟。 ⑤ 教材應簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式或版式制作。 ④ 外部聘請教師成本較高。 ④ 盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源。 ② 技能開發(fā)。 ⑥ 決策競賽。 ④ 可以較客觀地評價培訓者的工作。 4柯 氏評估四個層級 評估層級 評估內(nèi)容 1 反應評估 受訓者對培訓的滿意程度 2 學習評估 受訓者在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的學習收獲 3 行為評估 受訓者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改進 4 結(jié)果評估 受訓者在一定時期內(nèi)取得的生產(chǎn)經(jīng)營或技術(shù)管理方面的業(yè)績 5 投資回報率 企業(yè) 19 4培訓效果四個評估層級的主要特點 評估層級 評估內(nèi)容 評估方法 評估時間 評估單位 反應評估 衡量學員 對 具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度 問卷調(diào)查、電話調(diào)查、訪談法、觀察法、綜合座談 課程結(jié)束 時 培訓單位 學習評估 衡量學員對 與培訓內(nèi)容、技巧、 概念 的吸收與掌握程度 提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬聯(lián)系和演示、心得報告與文章發(fā)表 課程進行時、結(jié)束時 培訓單位 行為評估 衡量學員在培訓后的行為改變 是否因培訓所致 問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、人物項目法、 360 度評估 三個月或半年以后 學員的直接主管上級 結(jié)果評估 衡量培訓給公司的業(yè)績帶來的影響 個人與組織績效指標、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、 客 戶與市場調(diào)查、 360 度滿意度調(diào)查 半 年或一二年后員工以及公司的績效評估 學員的單位主管 4五 種培訓成果的評估：認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率 投資回報率＝培訓項目收益 247。 ③ 排序計分階段。 簡單易行， 成本低 選擇排列法 定兩頭、定兩頭，再定兩頭，直至最終確定排位。 ▲ 由于謹慎地使用中性描述語句，使考評參與者對該工作表現(xiàn)是積極的還是消極的認知是模糊的。 ▲ 合成考評法的開發(fā)與應用實例說明，企業(yè)完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。 分布誤差之 ① 寬厚誤差：寬厚誤差亦稱寬松誤差，原因為： A． 由于評價標準過低造成的； B． 主 管 為了緩和關系、避免沖突和對抗，給下屬過高評價； C． 采用了主觀性很強的考評標準和方法； D． 在考評中曾與被考評者多次進行溝通； E． “護短”心理； F． 對那些已付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工待遇； G． “人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確不利于激勵員工； H． 盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響； I． 對那些業(yè)務骨干，即使有失誤也要保護。 生產(chǎn)性組織一般有客觀的物質(zhì)產(chǎn)出，因此以最終的工作成果如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等為主要考評指標 ，同時也要考評其工作 方 式、組織氣氛等指標。例如男“ 1”女“ 0”。他從四個不同的角度，即財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績。 3 360 度考評的缺點： ① 側(cè)重 于綜合評價，定性比重較大； ②信息來源渠道廣，但并非一致， 對員工的整體評價變得困難 ； ③收集到的信息多， 增加了成本； ④實施過程中如果處理不當， 容易造成組織內(nèi)的緊張氣氛 ，影響組織成員的工作積極性。 績效指標不夠全面 對某項產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時限幾個方面進行衡量，但在關鍵績效指 標 中僅給出了數(shù)量標準，如發(fā)展客戶的數(shù)量。 2戰(zhàn)略導向的 KPI與一般績效評價體系的主要區(qū)別： ①從績效考評的目的來看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心。 ④面談法 ：分為個別面談法、座談討論法。克服方法：所有 考評者，必須掌握全面的數(shù)據(jù)資 料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料。 行為性效標：側(cè)重考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標 對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤為重要。 律師、醫(yī)生 勞動定額法 ▲ 活的勞動的消耗量 。 ▲ 簡便易行，可靠性和準確性大打折扣。 ② 組織對培訓投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估證明培 訓的價值。（問卷的順序 ；問卷的表達方式；問卷的實際內(nèi)容；問題的形式） ③ 測試問卷。 ④ 培訓項目成本收益分析。 第二節(jié) 企業(yè)員工培訓效果的評估（ 57） 3培訓效果與培訓評估的含義 ： 一般要對培訓的效果進行一次總結(jié)性的評估或檢查，實際上，員工培訓的評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程。 優(yōu)點：訓練周密，極大的增強開發(fā)者的積極性和主動性。 ⑨ 掌握培訓內(nèi)容所涉及的一些 相關前沿問題。 2 內(nèi)部開發(fā) 途徑的缺點 ① 內(nèi)部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓中的參與態(tài)度。 ③ 對學員具有較大的吸引力 ④ 可提高培訓檔次。 ② 修改活動。 1① 計劃的實施 ：為保證培訓規(guī)劃順利實施，應提出具體的實施程序、步驟和組織措施。 5 無領導小組討論 題目的設計流程： ① 選擇題目類型 ： 5 種類型 ② 編寫初稿 ：團隊合作；廣泛收集資料。 4行為描述面試的 4 個關鍵要素（ STAR 法則）：情境（ situation）、 目標（ target）、行動（ action）、結(jié)果