【正文】 5撰寫培訓(xùn)評估報告的 步驟（內(nèi)容）： ① 導(dǎo)言 ② 概述評估實(shí)施的過程 ③ 闡明評估結(jié)果 ④ 解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見 ⑤ 附錄 ⑥ 報告提要 （放最前面） 21 第四章 績效管理 （ 1517/15） 第一節(jié) 績效考評的方法與應(yīng)用 （ 45） 類別 方法 定義 特點(diǎn) 其他 行為導(dǎo)向型 主觀考評方法 5 排列法 將員工按工作績效好壞順序排列 。 射擊 ★ 強(qiáng)迫選擇法 ▲ 強(qiáng)制選擇業(yè)績法，考評者必須從 34個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一（兩）項(xiàng)內(nèi)容作為單項(xiàng)考評結(jié)果。 ▲ 對團(tuán)隊(duì)而不是員工 側(cè)重點(diǎn)具有雙重性 表格簡單便于填寫 采用三個等級：極好、滿意和不滿意。 然而實(shí)際中經(jīng)常出現(xiàn)誤差 。 24 第二節(jié) 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計 （ 67） 1 適用于不同對象范圍的考評體系 ：組織績效考評體系，個人績效考評體系 1組織績效考評體系： 生產(chǎn)性組織的績效考評、技術(shù) 性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務(wù)性組織的績效考評。 2績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表： ① 名稱量表：或稱成類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式。 平衡計分卡（ the balanced score card, BSC） 是 由美國哈佛商學(xué)院的羅伯特? S?卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)? P?諾頓共同創(chuàng)建 的一套業(yè)績評價體系。 3 KPI具體設(shè)計的三種方法： ①依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建 KPI體系 ②根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立 KPI體系 ③根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立 KPI體系 第四節(jié) 360 度考評方法 （ 2） 3 360 度考評的 優(yōu)點(diǎn) ： ① 具有全方位、多角度的特點(diǎn) ； ② 考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層 次的勝任特征 ； ③ 有助于強(qiáng)化企業(yè) 核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為 和諧的工作關(guān)系； ④ 采用匿名方式 ； ⑤ 充分尊重組織成員的意見 ； ⑥ 加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流 ； ⑦ 促進(jìn)員工個人發(fā)展。 設(shè)定針對性強(qiáng)的更全面、更深入的績效考評指標(biāo)。 ②從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看，前者在組織內(nèi)部自上而下分解戰(zhàn)略產(chǎn)生，后者自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生。 ⑤經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法 ⑥頭腦風(fēng)暴法 ：四個基本原則：任何時候都不能批評別人的想法；思想愈激進(jìn)愈開放愈好；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改進(jìn)想法。 1自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。 結(jié)果性效標(biāo)， 其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何”。 如一個服務(wù)員管幾張桌子 綜合型 考評方法 4 圖解式評價量表法 ▲ 選擇績效有關(guān)的若干評價要素，以他們?yōu)榛A(chǔ)，確定具體的考評項(xiàng)目（指標(biāo)），每個項(xiàng)目分成 59 個 等級，用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或 5，具體說明并制成專用的考評量表。 行為導(dǎo)向型 客觀考評方法 5 關(guān)鍵事件法 記錄員工的有（無）效行為。 ③ 評估者必須綜觀培訓(xùn)的整體效果，以免以偏概全。 ④ 正式開展調(diào)查。投資回報率＝培訓(xùn)項(xiàng)目產(chǎn)出 247。 即 通過系統(tǒng)的培訓(xùn)，員工可以端正工作態(tài)度，學(xué)習(xí)新的行為方式，掌握新的技術(shù)技巧；而企業(yè)則可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品產(chǎn)量，促進(jìn)銷售額的上 升，提高顧客的滿意度，取得更高的經(jīng)濟(jì)和社會效益。 缺點(diǎn)：有可能積極性下降；垂頭喪氣；上級不向替補(bǔ)訓(xùn)練者傳授他們的知識和技能。 ⑩ 擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。 ② 內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍。引起企業(yè)各方面的重視。 ③ 核查資料。 制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟 ： ① 培訓(xùn)需求分析 ② 工作崗位說明 ③ 工作任務(wù)分析 ④ 培訓(xùn)內(nèi)容排序 ⑤ 描述培訓(xùn)目標(biāo) ⑥ 設(shè)計培訓(xùn)內(nèi) 容 ⑦ 設(shè)計培訓(xùn)方法 ⑧ 設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn) ⑨ 試驗(yàn)驗(yàn)證 制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題 ： 制 定培訓(xùn)規(guī)劃的每一步驟都有側(cè)重點(diǎn) 。 ③ 調(diào)查可用性 ④ 向?qū)＜易稍? ⑤試測 ⑥反饋、修改、完善： 參與者的意見 ； 評分者的意見 ； 統(tǒng)計分析的結(jié)果 。 4結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)： 測評標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建；結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計；評分標(biāo)準(zhǔn)的確定。 11 3 結(jié)構(gòu)化面試問題的類型 ： ① 背景性問題。 ③ 多聽少說。 2面試的類型： ① 根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。測評內(nèi)容是測評所指向具體對象和范圍，測評目標(biāo)是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)則是測評目標(biāo)的具體分解。 模糊量化： 把素質(zhì) 測評對象同時劃分到 事先確定的每個類別中去 ，根據(jù)對象隸屬 程度分別賦值（分類界限無法明確， 無法把握的素質(zhì)特征） 如民主型、專制型 。 員工素質(zhì)測評的類型 ：選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評。行業(yè)增長階段后期，此時組織應(yīng)選擇事業(yè)部制機(jī)構(gòu) 。 矩陣制：建立在直線職能制與事業(yè)部制基礎(chǔ)上，由職能部門系列和為完成某一 臨時任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，具有“雙道命令系統(tǒng)”。 組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古 典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。 1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序 ① 分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 （ 1）企業(yè)環(huán)境 （ 2） 企業(yè)規(guī)模 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) （ 4） 信息溝通 ② 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門 ③ 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ④ 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu) ⑤ 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 1 部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 ① 以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu) 以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式，這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性，但企業(yè)適應(yīng)性較低， 適 用范圍較小 。 2保證改革順利進(jìn)行的措施： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃 ② 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃 ③ 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才 2 任何一個整合方案都不是十全十美的，總會存在一些明顯的缺陷和不足。 主要特點(diǎn)： ① 概括性：測評范 圍比較廣泛，涉及素質(zhì)表現(xiàn)的各個方面，是一種總結(jié)性的。 1標(biāo)度：標(biāo)準(zhǔn)的外在形式，表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。 1知識測評：美國教 育學(xué)家布盧姆把認(rèn)知目標(biāo)由低至高分為六個層次：記憶（知識）、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價。 ② 結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流。 ⑧ 在傾聽時注意思考。 ⑥ 壓力性問題。 4 無領(lǐng)導(dǎo)小組（ LGD） 是指由一定數(shù)量的一組被評價人（ 6— 9 人），在規(guī)定的時間內(nèi)（ 約1小時）就給出的問題進(jìn)行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。 ④ 普遍 性 培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容 ： ① 培訓(xùn)的目的 ：主要是說明員工為什么要培訓(xùn)。 把教學(xué)設(shè)計分為系統(tǒng)級、課程級 和課堂級共計 14 個具體步驟。 ⑤ 教材應(yīng)簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式或版式制作。 ④ 外部聘請教師成本較高。 ④ 盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源。 ② 技能開發(fā)。 ⑥ 決策競賽。 ④ 可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作。 4柯 氏評估四個層級 評估層級 評估內(nèi)容 1 反應(yīng)評估 受訓(xùn)者對培訓(xùn)的滿意程度 2 學(xué)習(xí)評估 受訓(xùn)者在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的學(xué)習(xí)收獲 3 行為評估 受訓(xùn)者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改進(jìn) 4 結(jié)果評估 受訓(xùn)者在一定時期內(nèi)取得的生產(chǎn)經(jīng)營或技術(shù)管理方面的業(yè)績 5 投資回報率 企業(yè) 19 4培訓(xùn)效果四個評估層級的主要特點(diǎn) 評估層級 評估內(nèi)容 評估方法 評估時間 評估單位 反應(yīng)評估 衡量學(xué)員 對 具體培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師與培訓(xùn)組織的滿意度 問卷調(diào)查、電話調(diào)查、訪談法、觀察法、綜合座談 課程結(jié)束 時 培訓(xùn)單位 學(xué)習(xí)評估 衡量學(xué)員對 與培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、 概念 的吸收與掌握程度 提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬聯(lián)系和演示、心得報告與文章發(fā)表 課程進(jìn)行時、結(jié)束時 培訓(xùn)單位 行為評估 衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變 是否因培訓(xùn)所致 問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、人物項(xiàng)目法、 360 度評估 三個月或半年以后 學(xué)員的直接主管上級 結(jié)果評估 衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績帶來的影響 個人與組織績效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、 客 戶與市場調(diào)查、 360 度滿意度調(diào)查 半 年或一二年后員工以及公司的績效評估 學(xué)員的單位主管 4五 種培訓(xùn)成果的評估：認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率 投資回報率＝培訓(xùn)項(xiàng)目收益 247。 ③ 排序計分階段。 簡單易行， 成本低 選擇排列法 定兩頭、定兩頭，再定兩頭，直至最終確定排位。 ▲ 由于謹(jǐn)慎地使用中性描述語句，使考評參與者對該工作表現(xiàn)是積極的還是消極的認(rèn)知是模糊的。 ▲ 合成考評法的開發(fā)與應(yīng)用實(shí)例說明，企業(yè)完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設(shè)計更加適用可行的績效考評方法。 分布誤差之 ① 寬厚誤差：寬厚誤差亦稱寬松誤差，原因?yàn)椋? A． 由于評價標(biāo)準(zhǔn)過低造成的； B． 主 管 為了緩和關(guān)系、避免沖突和對抗，給下屬過高評價； C． 采用了主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法； D． 在考評中曾與被考評者多次進(jìn)行溝通； E． “護(hù)短”心理； F． 對那些已付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工待遇； G． “人至察則無徒”，認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確不利于激勵員工； H． 盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響； I． 對那些業(yè)務(wù)骨干，即使有失誤也要保護(hù)。 生產(chǎn)性組織一般有客觀的物質(zhì)產(chǎn)出，因此以最終的工作成果如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等為主要考評指標(biāo) ，同時也要考評其工作 方 式、組織氣氛等指標(biāo)。例如男“ 1”女“ 0”。他從四個不同的角度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績。 3 360 度考評的缺點(diǎn)： ① 側(cè)重 于綜合評價，定性比重較大； ②信息來源渠道廣，但并非一致， 對員工的整體評價變得困難 ； ③收集到的信息多， 增加了成本； ④實(shí)施過程中如果處理不當(dāng)， 容易造成組織內(nèi)的緊張氣氛 ，影響組織成員的工作積極性。 績效指標(biāo)不夠全面 對某項(xiàng)產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時限幾個方面進(jìn)行衡量，但在關(guān)鍵績效指 標(biāo) 中僅給出了數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如發(fā)展客戶的數(shù)量。 2戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI與一般績效評價體系的主要區(qū)別： ①從績效考評的目的來看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心。 ④面談法 ：分為個別面談法、座談討論法。克服方法：所有 考評者，必須掌握全面的數(shù)據(jù)資 料，不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中、事后也要掌握翔實(shí)的數(shù)據(jù)資料。 行為性效標(biāo)：側(cè)重考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標(biāo) 對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤為重要。 律師、醫(yī)生 勞動定額法 ▲ 活的勞動的消耗量 。 ▲ 簡便易行，可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。 ② 組織對培訓(xùn)投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估證明培 訓(xùn)的價值。（問卷的順序 ；問卷的表達(dá)方式；問卷的實(shí)際內(nèi)容；問題的形式） ③ 測試問卷。 ④ 培訓(xùn)項(xiàng)目成本收益分析。 第二節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評估（ 57） 3培訓(xùn)效果與培訓(xùn)評估的含義 ： 一般要對培訓(xùn)的效果進(jìn)行一次總結(jié)性的評估或檢查，實(shí)際上，員工培訓(xùn)的評估就是對員工培訓(xùn)活動的價值作出判斷的過程。 優(yōu)點(diǎn)：訓(xùn)練周密，極大的增強(qiáng)開發(fā)者的積極性和主動性。 ⑨ 掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些 相關(guān)前沿問題。 2 內(nèi)部開發(fā) 途徑的缺點(diǎn) ① 內(nèi)部人員不易于在學(xué)員中樹立威望，可能影響學(xué)員在培訓(xùn)中的參與態(tài)度。 ③ 對學(xué)員具有較大的吸引力 ④ 可提高培訓(xùn)檔次。 ② 修改活動。 1① 計劃的實(shí)施 ：為保證培訓(xùn)規(guī)劃順利實(shí)施，應(yīng)提出具體的實(shí)施程序、步驟和組織措施。 5 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 題目的設(shè)計流程： ① 選擇題目類型 ： 5 種類型 ② 編寫初稿 ：團(tuán)隊(duì)合作；廣泛收集資料。 4行為描述面試的 4 個關(guān)鍵要素（ STAR 法則）：情境（ situation）、 目標(biāo)（ target）、行動（ action）、結(jié)果