【正文】 種程度最終是可以物化的。iSP 滿足： 11 39。 (iii) F 在點)(FDomx? 是連續(xù)的 ,如果它在點 x處既是上半連續(xù)的 ,又是下半連續(xù)的 。 (ii) 如果 K為凸集 ,則 )(xTK 與凸分析中的切錐 ( xK? 張成的閉錐 )重合 。xF 。到目前，已經(jīng)求出了各戰(zhàn)略的綜合投入 SPi ,以及各個部門之間的綜合投入SDPj ,這樣，根據(jù) G— DP矩陣就可以進行企業(yè)戰(zhàn)略的評價和調(diào)整。 對目標 Gi (i=1,2,? ,N),H個環(huán)境因素 E均可以進行重要性排序，環(huán)境因素之間的相對重要性用 1～ 9的整數(shù)或其倒數(shù)表示 ,從而可以得出 Gi E判斷矩陣 ,由判斷矩陣則可以求出 ija ,即環(huán)境因素 Ej 對目標 Gi 的相對重要性。 戰(zhàn)略目標與環(huán)境因素之間的相對重要性 企業(yè)決策者為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 ,必須要考慮到環(huán)境因素對于目標的影響，然而環(huán)境因素對于每個目標的影響程度并不一致 ,有的環(huán)境因素對于某個目標的影響可能是至關(guān)重要的 ,而對其它目標的影響可能很小，這就要求在建模時，不僅要考慮目標與環(huán)境因素的種類 ,而且還要考慮目標與環(huán)境因素之間的作用程度。即計算判斷矩陣的最大特征值 ?max 及其特征向量 W(i),經(jīng)歸一化后即為同一層次相應因素對于上一層次某因素相對重要性的權(quán)值 ,這一過程稱為層次單排序。主要數(shù)學工具是基于評判的 AHP方法。徐學軍等人認為 [36]：評價企業(yè)生產(chǎn)依據(jù)企業(yè)在同行業(yè)中地位和基礎水平 依據(jù)主客觀條件結(jié)合程度 依據(jù)企業(yè)所確定的中心 依據(jù)產(chǎn)品的銷售范圍 依據(jù)產(chǎn)品和市場的組合情況 依據(jù)對外聯(lián)合方式 發(fā)展型 穩(wěn)定型 退卻型 風險型 可數(shù)型 保守型 價格求廉為中心 質(zhì)量求優(yōu)為中心 品種求新為中心 局部領域 全局領域 綜合開發(fā)戰(zhàn)略 新市場開發(fā)戰(zhàn)略 新產(chǎn)品戰(zhàn)略 滲透戰(zhàn)略 合資經(jīng)營戰(zhàn)略 合并經(jīng)營戰(zhàn)略 聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略 開拓型 趕超型 組合戰(zhàn)略 復合多戰(zhàn)略 同心多樣化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 系統(tǒng)管理的績效指標分為兩類 ,即生產(chǎn)經(jīng)濟核算指標和生產(chǎn)競爭指標，前者包括運行費用、庫存和產(chǎn)出 ,后者包括質(zhì)量、成本、交貨、柔性和創(chuàng)新。供應商、分銷商、銷售人員、用戶及競爭者也都可以作為重要的信息來源。 三 戰(zhàn)略評價 (Strategy Evaluation) 戰(zhàn)略評價就是評價該戰(zhàn)略方案在企業(yè) 未來發(fā)展中將起到何種作用或者戰(zhàn)略在實施過程中 ,評判某階段特定的戰(zhàn)略管理階段的效果。如何 進行企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境的分析 ,階段目標的劃分及評價指標的建立 。西安交通大學 的汪應洛、席酉民教授 ,側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論研究 [29][30]。 Chakravarthy教授以信息業(yè)為例 ,分 析了該行業(yè)的 動 蕩 性 ， 并 提 出 了 對 付 動 蕩 的 戰(zhàn) 略 框 架 。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)制定，改動的可能性很小，或者說調(diào)整 的余地一般不會很大 。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理的多目標、多約束采用生存理論的微分包含描述更為合理 。 競爭力理論是波特在 80年代提出的 [18][19]。 在對企業(yè)戰(zhàn)略管理的研 究成果充分了解的基礎上，論文試圖利用生存理論對這一課題做些工作。在環(huán)境因素 中我們 選擇主要的環(huán)境因素 ,這樣做 的目的是要減少以后涉及到的轉(zhuǎn)換矩陣的 維數(shù) ,減少計算量。由于企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境因素處于不斷變化之中 ,所有的戰(zhàn)略都將面臨不斷 的調(diào)整與修改。 在制定公司戰(zhàn)略時 ,并非所有的外部、內(nèi)部因素都要考慮 ,而往往只考慮一些關(guān)鍵性的影響因素 ,按照 Freund的定義 [33]，有下列特征的因素都為關(guān)鍵因素 : 對于實現(xiàn)長期及年度目標是主要的； 可度量； 數(shù)量相對較少； 適用于所有的競爭公司； 分層級 ,即有些適用于企業(yè)整體 ,有些則適用于企業(yè)部門。 在這里 ,本文是以投入產(chǎn)出活動為基礎來研究企業(yè)經(jīng)濟增長的 ,投入要素為資本、勞動力、技術(shù) 。 第一節(jié) AHP原理簡介 層次分析法 (Analytic Hierarchy Process,簡稱 AHP法 )是美國運籌學家薩蒂 ()于 70年代提出的 ,是一種定性與定量分析相結(jié)合的多目標決策分析方法。 一致性的判斷 : 計算一致性指標 ,以其平均值作為檢驗判斷矩陣一致性指標。 戰(zhàn)略目標與部門之間的相對重要性 這里引入部門 ,主要是因 為部門與部門之間的要素投入，及其產(chǎn)出彈性可以用回歸的方法很好地求出來 ,企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)最終是要通過各個部門去實現(xiàn)的 ,同樣 ,各部門對于每個戰(zhàn)略目標的影響程度也不一樣 ,有的部門對某個目標的影響可能是至關(guān)重要的，而對其它目標的影響可能很小 ,這同樣也就要求既要考慮目標與部門的種類 ,而且也要考慮目標與部門之間的作用程度。 設企業(yè)系統(tǒng)有 R個決策人 ,N個戰(zhàn)略目標 ,H個環(huán)境因素和 M個下屬部門。 三 分析調(diào)整 決策者可能對于上面所求出的 G— DP矩陣， SPi綜合投入或部門之間的綜合投入 SDPj狀況不滿意，這時可以進行調(diào)整，調(diào)整有以下幾種途徑： 1. 重新對 P矩陣進行估計，或重新評價基于各個目標下各環(huán)境因素的相對重要性排序，運用模型再次計算； 2. 對目標綜合性 投入 SPi調(diào)整，結(jié)合目標的重要性排序進行： 設目標的相對重要性排序為： ? ?NGGGG , 21 ?? 而對應于上面目標排序的綜合投入 SP排序為： ? ?NSPSPSPSP , 21 ?? 則對于第 i個目標的綜合投入 SPi調(diào)整為 39。如果對 Xx?? ,F(x)是上半連續(xù)的 ,則稱 F是上半連續(xù)的 。 (iii) 如果 ?Kx? ，即 x為 K的內(nèi)點時，則 )(xTK =X. 定義 （生存域） 令 YXF ?: 為一個非平凡集值映射，那 么，子集 )(FDomK? 是 F的一個生存域，當且僅當： ???? )()(, xTxFKx K? （ ） K是一個不變域，當且僅當： )()(, xTxFKx K??? （ ） 定理 （解存在的必要條件）設： （ i） YXF ?: 是上半連續(xù)的； （ ii） F的圖像是凸緊集； 考慮微分 包含（。如果 F在每一點 )(FDomx? 是下半連續(xù)的 ,則稱 F是下半連續(xù)的 。 iiNiNi iiiii SPGSPGSPGSP ??? ????? ? 很明顯， 39。j=1,2,? ,H. ② pijiN?? ?1 1 j=1,2,? ,H. 上矩陣可以這樣理解 :要實現(xiàn)或克服環(huán)境因素 Ej ,每個目標 Gi (i=1,2,? N)都必須承擔投入相應的比例數(shù) ,換句話說 ,如果要 N個目標同時作用來 克服該環(huán)境因素的影響 ,而必須在每個戰(zhàn)略上進行的投入分配 ,即環(huán)境決定戰(zhàn)略目標。 企業(yè) 決策人 1 決策人 2 …… 決策人 R 目標 1 目標 2 …… 目標 N 環(huán)境因素 1 環(huán)境因素 2 …… 環(huán)境因素 H 圖 環(huán)境因素作用程度的層次模型 企業(yè) 決策人 1 決策人 2 …… 決策人 R 目標 1 目標 2 …… 目標 N 部門 1 部門 2 …… 部門 M 圖 目標在部門之間的分配層次模型 這兩個模型之間有一定的聯(lián)系 ,對于同樣的 N個戰(zhàn)略目標 ,同樣的 R個決策者 ,部門之間的資源分配總量決定于 環(huán)境因素的作用 ,環(huán)境因素決定企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行 ,而戰(zhàn)略則決定部門之間的資源分配 ,即部門之間的總要素投入要等于克服環(huán)境因素的投入之和 ,從而由此將環(huán)境 — 戰(zhàn)略 — 部門之間聯(lián)系起來。 ,判斷矩陣的完全一致性越差 ,一般要求為 ≤ ,則判斷矩陣的一致性可以接受，否則按以下指標判斷 : 隨機性指標 : = max39。它先把復雜問題中的各種因素劃分為相互聯(lián)系的有序?qū)邮怪畻l理化 ,再根據(jù)一定的客觀現(xiàn)實對每一層次的相對重要性給予定量表示 ,最后 ,利用線性代數(shù)的方法確定每一層次元素的最終權(quán)值 ,從而來分析和解決問題 [38]。 (2) 對產(chǎn)品的指標 ,對一個企業(yè)的產(chǎn)品來說 ,應該使其努力成為該該企業(yè)具有核心競爭能力的產(chǎn)品 ,本論文中 ,產(chǎn)品的描述包括幾個方面 :延展性、市場價值性、獨特性。 一 幾個假設 在這里 ,假定要研究的企業(yè) (在本論文范圍內(nèi) )具有以下特點 : ? 該企業(yè)為工業(yè)生產(chǎn)部門； ? 該企業(yè)下屬多部門 ,或者多生產(chǎn)線 /分公司 /項目組等等 ,每個部門從財務、人員和技術(shù)上都可以相對剝離出來 ,即相對獨立； ? 該企業(yè)處于完全競爭的市場經(jīng)濟環(huán)境中。 戰(zhàn)略評價對于所有類型和規(guī)模的企業(yè)來說都是必要的，戰(zhàn)略評價應能做到 :從管理的角度對預期和假設提出問題 ,引發(fā)對目標和價值觀的審視 ,以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標準的創(chuàng)造性 ,并且 ,評價活動應當連續(xù)地進行，而不只是在特定時期末或在問題發(fā)生后才進行。第四章先簡單地介紹了生存理 論及微分包含等內(nèi)容 ,然后建立一個微分包含的生存模型 ,進行企業(yè)決策的過程 模擬 ,從而指導全文的企業(yè)戰(zhàn)略管理和投入產(chǎn)出分析 ,然后指出可以通過某些措 施 ,找出企業(yè)發(fā)展的單調(diào)軌線 ,實現(xiàn)生存質(zhì)量遞增，甚至達到最優(yōu)。 第一步 建立一個基于環(huán)境 — 戰(zhàn)略 — 部門的企業(yè)戰(zhàn)略管理模型 ,這一部分是 在基于 AHP評判的基礎上形成的。 戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵是要透過表面現(xiàn)象分析競爭壓力的來源 ,對于表象之下的 壓力來源的認識可使企業(yè)的關(guān)鍵優(yōu)勢與劣勢凸現(xiàn)出來 [18]，企業(yè)的競爭因素由五方面組成 :進入威脅、潛在威脅、現(xiàn)有競爭對手的威脅以及客戶和供應商討價還價的能力 ,企業(yè)可通過其戰(zhàn)略對五方面競爭力量發(fā)生影響，并影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) ,甚至改變某些競爭規(guī)則 ,從而贏得競爭優(yōu)勢 ,提高自己的盈利能力，在此基礎上波特還提出了三個通用戰(zhàn)略 :總成本領先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，并通過對各個具體產(chǎn)業(yè) ,如零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、過渡產(chǎn)業(yè)、夕陽產(chǎn)業(yè)及全球性產(chǎn)業(yè)等的環(huán)境進行分析 ,把上述三種戰(zhàn)略加以具體化。 ? 企業(yè)可以追求更好的生存質(zhì)量 ,即生存質(zhì)量遞增 。 三是生存理論的慣 性原則。其后 ,安索夫 (Ansoff)等在《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》 [16]中認為：戰(zhàn) 略管理就是高層管理者研究、制定、實施和 控制組織的長期目標、成長方式與 組織架構(gòu)的過程 ,高層管理者可對未來進 行可靠的預測，指定合理的戰(zhàn)略并加以 貫徹執(zhí)行，環(huán)境是可預測的或基本可預測的，戰(zhàn)略指定和執(zhí)行可以分離 ,戰(zhàn)略的 形成是內(nèi)容導向的。東北大學的楊錫懷進行多樣化戰(zhàn)略的研究 [25][26]。 第三步 建立一個遞階的結(jié)構(gòu)進行企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)控 ,根據(jù)企業(yè)及其 下屬各部門 的投入產(chǎn)出活動中資本對產(chǎn)出的貢獻率、勞動力對 產(chǎn)出的貢獻率和技術(shù)進步對 產(chǎn)出的貢獻率三個因素 ,再通過建立一個參照物子部門求出企業(yè)各個部門的經(jīng)濟 增長是屬于數(shù)量增長還是結(jié)構(gòu)變化，這樣就可以評價企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況發(fā)現(xiàn) 企業(yè)的存在的優(yōu)勢和劣勢 , 從而作出正確的決策或調(diào)控 ,使企業(yè)在激烈的競爭環(huán) 境中立于不敗之地。 戰(zhàn)略實施活動包括培養(yǎng)和發(fā)展支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向、制定預算、建立和使用信息系統(tǒng) ,以及將雇員報酬與組織績效掛鉤 ,在實施戰(zhàn)略時 ,應注意以下幾個問題 : ⑴ 一定要取得企業(yè)最高領導層的理解、相信和鼎力支持； ⑵ 戰(zhàn)略規(guī)劃人員一定要注意自己的責任范圍 ,應該是去指導基層人員 ,教他們怎么做 ,而不能命令他們?nèi)绾稳プ觯? ⑶ 新戰(zhàn)略實施時 ,一般要調(diào)整和改革組織結(jié)構(gòu) ,調(diào)整現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的速度要適宜 。內(nèi)部分析需要收集和吸收有關(guān)企業(yè)的管理、營銷、財務會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)運行方面的信息。 年度目標應恰當合理，與長期目標一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施 ,并且企業(yè)目標應有明確的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間規(guī)定并可以調(diào)整 ,企業(yè)一般可在下列幾個方面作出其年度目標 :研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務、人事 ,其中 :生產(chǎn)包括采購、發(fā)送貨、質(zhì)量控制、庫存 等 。 企業(yè)評價指標體系 投入貢獻率 資金對產(chǎn)出貢獻率 勞動力對產(chǎn)出貢獻率 技術(shù)對產(chǎn)出貢獻率 對產(chǎn)品貢獻率 對服務貢獻率 對企業(yè)文化貢獻率 產(chǎn)品指標 延展性