【正文】 紀錄。 分析 “IBM 東京事件 ” 讓我們至少感受到了兩個層面的認同狀態(tài)： 一是員工之間彼此負責(zé)，休戚與共，體現(xiàn)出了一種高度的認同感，并且這些員工 處處善意、主動理解組織，因為給組織添了一點麻煩而深感自責(zé)，以致引咎辭職。這件事本來是機密，在美國IBM 本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領(lǐng)獎的幾個人剛走不久，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。在數(shù)家大金融集團忙著易帥和清點損失的時候，華爾街今年最大的贏家浮出水面。事實上，一個團體永遠不 會處于 “穩(wěn)固的 ”均衡狀態(tài)，而是處于不斷地 相互適應(yīng)的過程。 據(jù)相關(guān)調(diào)研顯示，金融行業(yè)的年終獎平均漲幅最高，約到 30%左右。 憂 物價在漲 獎金反跌 今年，不少企業(yè)都在發(fā)放年終獎時緊勒褲腰帶。年底通過績效工資的優(yōu)化和調(diào)整，獎勵一整年業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異的員工，能夠體現(xiàn) 企業(yè)薪酬制度 的公平性，但需要注意考慮員工心理情緒，以防造成消極怠工等現(xiàn)象。這 些力場涉及團體在其中活動的環(huán)境，還涉及團體成員的個性及其相互間 的 看法。 7. 麥克利蘭成就激勵理論 麥克利蘭認為，具有強烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。 [1] 反面案例： IBM 東京事件 簡介 IBM 東京 公司發(fā)年終獎時因為有些人有，有些人沒有，因此導(dǎo)致員工全體提出辭職，最后以年終獎平分了事。二是組織與員工之間存在著很大的認知問題， IBM“ 下嫁 ” 東京時根本就沒有完成文化上的嫁接，管理層也沒有真正深入員工內(nèi)心，沒有理解日本企業(yè)員工相互認同的程度，結(jié)果生搬硬套在美國例行的激勵機制，使一件好事變成了壞事，因不知緣而喪失已有的緣分。 布蘭克費恩風(fēng)光背后，是整個華爾街的 美聯(lián)社報道說，雖然在次貸危機打擊下，今年華爾街沒有出現(xiàn)去年那樣爭相發(fā)放豐厚年終獎的景象，實 際上各大金融機構(gòu)發(fā)放給員工們的年終獎金不減反增。 該理論認為，對自己的報酬的知覺和比較的認知失調(diào)，導(dǎo)致當事 人 的心理失衡，即不公平感和心里緊張。 ●針對管理者 :股權(quán)十年薪 目前不少世界 500 強企業(yè)和大 型民營企