【正文】 析，有著委托鏈太長和所有人虛擬這些固有弊病的國有企業(yè)不可能和產(chǎn)權(quán)明晰的私有控股企業(yè)來競爭的 委托鏈太長和所有人虛擬等固有問題決 定了國有企業(yè)委托－代理問題的無解性 國有企業(yè)存在很強的內(nèi)部人控制 ? 青木昌彥提出 ,內(nèi)部人控制是轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟中所固有的一種潛在的現(xiàn)象 ,是從計劃經(jīng)濟制度的遺產(chǎn)中演化而來的。我們 這里列出三種典型的定義： 公司治理結(jié)構(gòu)的定義二：結(jié)構(gòu)說 ? “所謂公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。公司董事會是公司的最高決策機構(gòu) ,擁有對經(jīng)理人員的聘用、獎懲以及解雇權(quán) 。這一改革在國家作為企業(yè)外部出資人還沒有以所有者身份進入企業(yè)行使所有權(quán)職能 ,且銀行作為外部出資人的監(jiān)督功能還較弱的情況下 ,就大力推行對經(jīng)理人員的放權(quán)讓利 ,實際上是將企業(yè)控制權(quán)在缺乏必要制約的情況下交給了企業(yè)經(jīng)理人員。盡可能地減少與控股股東的關(guān)聯(lián)交易，避免暗箱操作，避免損害中小投資者的利益。這是由于它有不能突破的制約因素決定的 ? 如果國有企業(yè)僅僅和國有企業(yè)競爭，就不會有問題 但國有企業(yè)必須要和各種所有制的企業(yè)同臺競爭 在國有企業(yè)還沒有從競爭性領(lǐng)域退出之前公司治理結(jié)構(gòu)還有優(yōu)化的空間 ? 國有企業(yè)的退出是一個非常復(fù)雜和艱巨的過程，它涉及到人員的安置、社會的穩(wěn)定以及上上下下各路人員的切身厲害關(guān)系 ? 它是一個系統(tǒng)工程，不是短期內(nèi)可以解決的 國有企業(yè)退出是一個變遷過程，退出前的治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)是變遷的中間步驟 國有企業(yè)建立有競爭力的治理結(jié)構(gòu)的唯一途徑就是國有股權(quán)從企業(yè)中退出 國有獨資或國有控股 引進私有戰(zhàn)略投資者等方式 退出控股地位或完全退出 ?只要是國有控股企業(yè)，國有企業(yè)原有的所有弊病都或多或少的存在 ?讓有能力的原經(jīng)營者購買國有股權(quán)，甚至控股也是一條符合國情的退出之路 ?國有股份退出控股地位已經(jīng)從本質(zhì)上改變了原國有企業(yè)固有的一些弊病 導(dǎo)讀 公司治理 結(jié)構(gòu)的涵義 我們的觀點 我國企業(yè)常見 的治理結(jié)構(gòu)問題 治理結(jié)構(gòu)問 題的處理方式 關(guān)于國有 企業(yè)的觀點 關(guān)于私人控 股企業(yè)的觀點 國外治理 模式借鑒 私有控股企業(yè)要從創(chuàng)業(yè)時的治理結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 個人 高權(quán)威 決策 無程序 沒有 制度 下屬 無預(yù)期 缺乏 規(guī)范 一人 說了算 創(chuàng)業(yè)者 決策變 化大 產(chǎn)權(quán)合理配置 決策科學(xué)化 程序化 有制度有規(guī)范 員工對老板的 行為能有預(yù)期 現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要求企業(yè)根據(jù)自己的實際建立科學(xué)和激勵相容的結(jié)構(gòu)體系 建立期：原始積累階段 成長期：發(fā)展改進期 發(fā)展期：持續(xù)發(fā)展階段 ?同甘共苦的結(jié)構(gòu)和氛圍 ?個人權(quán)威的體系 ?股權(quán)配置和激勵體系要建立起來 ?股東會、董事會和監(jiān)事會要名副其實 ?鼓勵創(chuàng)新的體系 ?要建立多級驅(qū)動的股權(quán)激勵體系 ?建立開放的人才吸納和激勵體系 企業(yè)在不同的階段有不同的激勵體系 導(dǎo)讀：治理結(jié)構(gòu)問題的處理方式 公司治理 結(jié)構(gòu)的涵義 我們的觀點 我國企業(yè)常見 的治理結(jié)構(gòu)問題 治理結(jié)構(gòu)問 題的處理方式 國外治理 模式借鑒 國有企業(yè)的 處理方式 私人控股企業(yè) 的處理方式 母子公司 的處理方式 國有企業(yè)建立有競爭力的治理結(jié)構(gòu) 途徑：國有股份逐步退出 國有獨資企業(yè)可先引進非國有戰(zhàn)略投資者 在業(yè)務(wù) 上最好有 相關(guān)性 有長期 投資的愿 望 有能力 有精力參 與經(jīng)營 戰(zhàn)略 投資者 先引進少量非國有戰(zhàn)略投資者是漸進的，各方都可以接受的方案；也是最具操作性的方案 戰(zhàn)略投資者的參與會帶來一定的示范作用，這將促使國有企業(yè)經(jīng)營者有管理層收購的緊迫感 對國有企業(yè)的經(jīng)營者可實施期股制 所謂 “ 期股 ” 激勵就是企業(yè)的經(jīng)理人經(jīng)過一定時間的努力才能獲得一定數(shù)量股權(quán)的激勵方式。這決定了其職責是決定企業(yè)的長期戰(zhàn)略、重大投資 其經(jīng)理人身份也決定只能完成階段目標，不可能會對公司長期利益負責。 ” ? 公司治理結(jié)構(gòu)有著豐富的內(nèi)涵，由于著眼的角度 不同，國內(nèi)外學(xué)者對其定義也有一定的差別。高級經(jīng)理人員受雇于董事會 ,組成在董事領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機構(gòu) ,在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè)。 (2 )企業(yè)改制。 三分開 的意義 ? 一個缺乏獨立性