【正文】 力”，主要是為了強調(diào)與以往戰(zhàn)略視角所不同的兩個關鍵方面。 生產(chǎn)要素（ Factors of production） 要素市場中有著各種以分解形式存在的“無差異的”投入。 產(chǎn)品（ Products） 終端產(chǎn)品是指企業(yè)通過運用其擁有的才能最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品和服務。根據(jù)我們對企業(yè)獨特性的認識，本文認為企業(yè)的才能 /能力就是用來組織和完成那些無法單純以價格系統(tǒng)來協(xié)調(diào)的活動 。才能和能力本質(zhì)上是嵌入在某些組織過程中的。下面我們逐一對其進行討論。相關研究的結(jié)果表明，生產(chǎn)系統(tǒng)存在著高度的相互依存性，這 使得我們幾乎不可能改變其中一項要素而又保持其他因素不變。 學習：相比于整合，學習可能更為重要。這要求企業(yè)對市場和技術進行持續(xù)的關注并愿意采納那些最佳實踐。 互補性資產(chǎn)：技術創(chuàng)新要求企業(yè)運用某些相關的資產(chǎn)來生產(chǎn)和交付新產(chǎn)品和新服務。 結(jié)構(gòu)性資產(chǎn)：組織的正式和非正式結(jié)構(gòu)及其外部聯(lián)系對于創(chuàng)新的方向和速度，以及才能和能力的發(fā)展有著重要的影響 (Argyris, 1995。這意味著產(chǎn)品市場的地位盡管非常重要，但通常被過度強調(diào)了。因此企業(yè)以往的投資和它現(xiàn)有的慣例（它的“歷史”）約束了企業(yè)將來的行為 。第一種類型的競爭并不同于物種之間的生物競爭，盡管提升產(chǎn)品或過程的績效能夠加強企業(yè)的競爭力。因此，不僅相同 產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的技術選擇具有不同的成本，就是它們所面對的技術選擇的內(nèi)容也是不同的 。對一套慣例而言，如果其所支持的才能在市場中已不再重要，或者競爭者能夠輕易地模仿這些慣例時，它們就失去了價值。 有些慣例和能力可以歸結(jié)為本地或區(qū)域的因素在企業(yè)創(chuàng)立早期時的影響。如果自我復制并不容易，那么模仿就更為困難。知識產(chǎn)權保護對產(chǎn)品、過程和技術的作用并不是完全相同的，事實上知識產(chǎn)權保護可以看作是開放競爭海洋中的一座島嶼。 表 1 戰(zhàn)略范式：主要特征 范式 知識根源 代表性 租的性質(zhì) 對管理者的理性假設 基本分析單位 短期中實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的能力 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的作用 焦點問題 (1)減弱競爭 力 Mason, Bain Porter(1980) 張伯倫 理性 產(chǎn)業(yè)，企業(yè)，產(chǎn)品 高 外生 結(jié)構(gòu)條件 與競爭定位 (2)戰(zhàn)略沖突 Machia, Schelling, Cournot, Harsany, Nash,Shapiro Ghemawat(1986) Shapiro(1989) Brandenburger and Nalebuff(1995) 張伯倫 超理性 企業(yè)，產(chǎn)品 通常為無限 內(nèi)生 戰(zhàn)略互動 (3)資源基礎觀 Penrose, Selznick, Christensen, Andrews Rumelt(1984) Chandler(1966) Wernerfelt(1984) Teece(1980,1982) 理查德 理性 資源 低 內(nèi)生 資產(chǎn)流動性 (4)動態(tài)能力觀 Schumpeter, Nelson,Winter, Teece Dosi, Teece and Winter(1989) Prahald and Hamel (1990) Hayes and Wheelwright (1984) Dierickx and Cool (1989) Porter(1990) 熊彼特 理性 過程，地位，路徑 低 內(nèi)生 資產(chǎn)集聚， 復制與模仿 效率與市場力量 競爭力與戰(zhàn)略沖突觀點認為，企業(yè)利潤來自于戰(zhàn)略行為 — 也就是說來自于企業(yè)提高競爭者成本或阻礙競爭者進入的限制競爭的行為 (Teece, 1984)。戰(zhàn)略管理研究著眼于那些對于企業(yè)的生存與成功具有實質(zhì)性影響的綜合管理問題。 進入戰(zhàn)略 資源與能力觀點認為，進入者的進入戰(zhàn)略應當依據(jù)其相對于競爭者所擁有的才能和能力的情況來確定。這一觀點指出，競爭優(yōu)勢不僅僅取決于企業(yè)的博弈行為，也取決于企業(yè)擁有的資產(chǎn)以及在一個多變的市場環(huán)境中資產(chǎn)的運用和配置方式。而戰(zhàn)略沖突觀點對于多元化的標準則比較寬泛；那些能夠幫助企業(yè)提升競爭者成本或排擠競爭者進入的兼并都被視為有效的多元化。能力只能靠自身培育而無法通過交易來獲得。 競爭優(yōu)勢無疑是戰(zhàn)略化和節(jié)約化共同做用的結(jié)果 。盲目地堅持某一范式而忽視其他很可能帶來戰(zhàn)略盲點。盡管通過反向工程這樣的戰(zhàn)略可以了解企業(yè)的產(chǎn)品技術，然而企業(yè)要贏利并不需要向外部展示其過程技術，因此要了解一家企業(yè)的過程技術就比較困難 。要深入對過程的理解，通常要求企業(yè)對過程進行編碼化。即使知道有哪些相關的慣例，我們也很難明了它們與才能的關系。此外，企業(yè)的動態(tài)能力觀認為，即使可以觀察到企業(yè)的一致性和理性 ，但要復制特定企業(yè)行為和績效也是相當困難的。從事研發(fā)的企業(yè)有時會認為某條路徑是走不通的死胡同，然而事實上相關領域帶來的突破很可能就在眼前。這并不是說先發(fā)者必勝?！斑^去的就讓它過去吧”。 市場（結(jié)構(gòu)）資產(chǎn)：產(chǎn)品市場的地位對于企業(yè)有著重要 意義，但它并不是企業(yè)外部環(huán)境中影響其戰(zhàn)略地位的唯一決定性因素。有時我們很難將聲譽從企業(yè)當前的資產(chǎn)和市場地位中分離出來。 技術資產(chǎn)：盡管已出現(xiàn)了交易技術訣竅的市場 (Teece, 1981)，但大多數(shù)技術是無法進行市場交易的。許多研究者 (Doz and Shuen, 1990。這尤其可以幫助我們解釋為什么新的進入者總能給產(chǎn)業(yè)帶來架構(gòu)創(chuàng)新和突破創(chuàng)新。這意味著協(xié)調(diào)慣例本質(zhì)上是每個企業(yè)特有的。如前面所定義的，企業(yè)的獨特性才能是那些難以復制或模仿的才能。除非購買整個企業(yè)或其一個或多個業(yè)務單位，我們不可能在市場上通過交易來獲得內(nèi)部組織的那些獨特才能。這不僅是由于像 Williamson (1975, 1985)所強調(diào)的交易成本的原因，更是由于強激勵（市場類型的）在許多情形下會對學習與合作活動帶來毀滅性的結(jié)果 。核心才能的價值可以通過與合適的互補性資產(chǎn)的組合而得到提升。這些問題與企業(yè)的業(yè)務過程、市場地位以及擴張路徑有著緊密的聯(lián)系。像 IBM、德州儀器和飛利浦等知名企業(yè)，遵循了“資源基礎戰(zhàn)略”，積聚有價值的技術資產(chǎn)并對其采用攻擊性的知識產(chǎn)權保護措施。 從資源基礎視角來看，企業(yè)在資源 /能力 /稟賦上是異質(zhì)的?！币虼?，一家企業(yè)的績效的并非取決于它所面臨的機會，而是取決于它所能調(diào)動的資源。事實上，博弈論方法在很大程度上忽視了一項戰(zhàn)略對創(chuàng)造和保護企業(yè)家租的重要意義 。雖然參照精心設計的博弈模型來合理化觀察到的企業(yè)行為似乎可以解釋任何事物，然而博弈論模型并不能提出可檢驗的假設，因此事實上這些博弈模型什么也解釋不了 (Sutton, 1992)。 由于存在某些對競爭力的結(jié)構(gòu)性障礙（如進入壁壘），這使得企業(yè)擁有較好的機會保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，有些產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)子市場相對來說就變得較有“吸引力”。由于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理并不包含這些領域，它們的許多研究成果還未被應用到戰(zhàn)略問題的分析中去，因此動態(tài)能力可以看作一種理解企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的新興整合觀點。第二種范式稱為戰(zhàn)略沖突觀點 (如 Shapiro, 1989)，它和第一種范式緊密相關，聚焦于產(chǎn)品市場的不完全競爭、進入威懾以及戰(zhàn)略互動。當存在遞增收益時，路徑依賴就變得非常重要。 加里我們試圖從動態(tài)能力的角度來分析企業(yè)財富獲取與財富創(chuàng)造的來源。隨著越來越多的證據(jù)表明企業(yè)是通過效率來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，以及組織經(jīng)濟學與技術組織變遷的研究在戰(zhàn)略研究中的運用，這一思路再次煥發(fā)了青春。競爭力觀點由 Porter(1980)開創(chuàng)，它將競爭戰(zhàn)略形成的實質(zhì)看作是“將企業(yè)與環(huán)境聯(lián)系起來??，而企業(yè)環(huán)境的關鍵方面是它所競爭的那個或那些產(chǎn)業(yè)。該觀點運用博弈論來分析企業(yè)與其競爭者之間競爭互動的性質(zhì)。然而在本文中“動態(tài)”一詞有著不同的含義，它是指高速變遷的技術和市場情境以及其中企業(yè)對此的反饋效應 。我們認為企業(yè)如果過于關注戰(zhàn)略行動和戰(zhàn)略技巧，那么它很可能會忽視持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建?！边z憾的是，對于企業(yè)能力的學術研究停滯了幾十年。 資源基礎視角采用不同的戰(zhàn)略思路來看待垂直整合與多元化問題。這里的“動態(tài)”是指，企業(yè)更新其才能以適應變遷的商業(yè)環(huán)境的能力。這里的“無差異”是指這些生產(chǎn)要素不含企業(yè)特有的成分，如土地、非熟練勞動力、資本等。企業(yè)相對于競爭者在終端產(chǎn)品上的績效（價格、質(zhì)量等）在任何時刻都取決于其擁有的才能（而就長期來說則取決于其能力）。大多數(shù)才能 /能力的本質(zhì)正是在于其不能以市場的方式進行組合和創(chuàng)造 (Teece, 1982, 1986a。而在任何時刻帶來競爭優(yōu)勢的這些過程和機會的主要內(nèi)容是由企業(yè)擁有的資產(chǎn)（內(nèi)部和市場）以及采用 /繼承的演變路徑所確定。 協(xié)調(diào) /整合 ：當價格系統(tǒng)在協(xié)調(diào)外部經(jīng)濟時 ，管理者則協(xié)調(diào)或整合企業(yè)內(nèi)部的事務。對于汽車產(chǎn)業(yè)中Taylor 或 Ford 模式的現(xiàn)代形式 —— “精益生產(chǎn)”模式 (Womack et al., 1991)來說，情況也依然如此 。學習是一個通過重復和試驗以實現(xiàn)更快更好地完成任務的過程。就此而言，設定標桿作為一種組織過程對于實現(xiàn)這些目標非常有用 (Camp, 1989)。預商品化活動也要求企業(yè)構(gòu)建互補性資產(chǎn) (Teece, 1986b)。 Teece, 1996)。我們認為，應該從企業(yè)績效更根本的方面來構(gòu)建戰(zhàn)略，而這些方面就是由地位和路徑?jīng)Q定的企業(yè)才能和能力。學習通常是在局部展開的。事實上那些具有最好產(chǎn)品的企業(yè)未必能夠贏得競爭，因為許多隨機事件可能使得技術鎖定在那些劣質(zhì)技術上，或者給消費者帶來了轉(zhuǎn)換成本。 評價 企業(yè)才能和動態(tài)能力的核心存在于企業(yè)的組織過程中，而這些組織過程取決于企業(yè)的資產(chǎn)（地位）和演化路徑。當競爭者發(fā)現(xiàn)并對企業(yè)的組織慣例進行簡單復制時，模仿就發(fā)生了。如 Porter (1990)就表明企業(yè)的本地產(chǎn)品市場、本地勞動力市場以及制度對其競爭優(yōu)勢有著重要的影響。在競爭性的市場中，可模仿性決定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性。如果企業(yè)無法將其投資成果、獨特性或創(chuàng)造性放在某些島嶼上，那么它實際上仍在海中。競爭力觀點認為那些集中的產(chǎn)業(yè)尤其具有吸引力 — 企業(yè)的市場定位可以受到進入壁壘的保護而競爭者的成本則較高。僅當這些觀點為管理者提供了不同的框架或直覺時， 我們前面的討論才具有價值。能力觀點還為企業(yè)解決了其他觀點未曾意識到的，關于識別可能進入領域的問題。 未來研究方向 本文僅僅提出了一個動態(tài)能力觀點的基本框架。當企業(yè)的傳統(tǒng)市場出現(xiàn)衰退時，相關多元化就是可行的 。并且這種變革只能是增量漸進的。因此企業(yè)的成 功來自于其采用的競爭策略和以往獲得的經(jīng)驗和效率。我們真正要明確的是針當前要解決的問題運用哪一種框架最合適。技術或組織的可觀察性就是一個重要因素。簡而言之，不理解自己在做什么的企業(yè)是無法提升自己的。 簡而言之，才能和能力以及它們所依托的慣例是相當難復制的 。由于替換部分員工要比變革組織容易得多，因此相對于失去個別關鍵員工，環(huán)境變化對企業(yè)的威脅更為大。 對于我們的目的來說，重要的是相關科學前沿發(fā)展的速度與方向。遞增收益會放大由于運氣或特殊環(huán)境 (Arthur, 1983)形成的早期領先者的優(yōu)勢。如設備或管理費用這樣的固定成本，使得企業(yè)在短期以低于攤銷成本的價格銷售產(chǎn)品，但這些固定成本對企業(yè)未來的投資決策卻沒有什么影響。這類資產(chǎn)并不完全是企業(yè)特有的，那些來自不同國家和不同地區(qū)的企業(yè)，由于它們所處的制度 /政策環(huán)境有著巨大差異，因而擁有完全不同的制度資產(chǎn)。企業(yè)的聲譽包括一系列有關企業(yè)的信息并塑造了消費者、供應商以及競爭者的反應。下面我們給出一個描述性的分類。動態(tài)能力作為一種協(xié)調(diào)性管理過程的概念同時也隱含著組織間的學習。 認識到組織過程內(nèi)部與組織過程之間以及激勵機制中的一致性與互補性，這是理解組織能力的關鍵。 Clark 和 Fujimoto不僅發(fā)現(xiàn)了企業(yè)層面上協(xié)調(diào)慣例上的顯著差異 ，而且發(fā)現(xiàn)這些差異似乎會長期持續(xù)存在。企業(yè)的才能 /能力具有某種層次結(jié)構(gòu)：有些才能存在于工廠車間中、研發(fā)實驗室中、行政套房中，或是存在于整合所有要素的工作方式中。因為資產(chǎn)負債表僅僅包含那些能以初始市場價格（成本）計價的項目，它們實際上并不能較好地反映出企業(yè)獨特的才能 。在企業(yè)中人們可以組織某些通過市場無法實現(xiàn)的經(jīng)濟活動。核心才能由企業(yè)（和其競爭者）的產(chǎn)品和服務范圍來確定 。然而直到最近，研究者才開始關注組織是如何發(fā)展出特定的企業(yè)能力，以及它們是如何更新才能來適應商業(yè)環(huán)境變化的問題 。 動態(tài)能力觀點：概述 在半導體、信息服務以及軟件等高技術產(chǎn)業(yè)中的全球化競爭表明，需要一個擴展的范式來理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟是如何獲得的。然而，資源基礎視角具有完全不同的看法。任何組織都擁有潛在的優(yōu)勢和劣勢，而找到和明確這些優(yōu)劣勢就非常重要。然而我們認為，博弈論并不能全面地指明 克萊斯勒應當如何與豐田和本田競爭，或者聯(lián)合航空如何最好地響應西南航空的戰(zhàn)略行動，因為西南航空的競爭優(yōu)勢是基于其自身的組織特性，而聯(lián)合航空要復制這一點并不容易 。 盡管有些時候博弈論模型幫助我們發(fā)現(xiàn)了一些有異于傳統(tǒng)智慧的結(jié)論，博弈論模型大多數(shù)時候僅是，許多