【正文】 BM 的信中寫到：“這個概念不僅能夠為美國人創(chuàng)造就業(yè)機會，而且能夠將投資用在開發(fā)多種能源、更安全的道路交通、更好的醫(yī)療衛(wèi)生和現代教育上，還能投入在寬帶和新興技術上。第四， Green amp。在此基礎上，人們可以獲得更智能的洞察力。在經濟危機的大環(huán)境下，許多機會主義者也在行動。 當很多西方政府因為國家安全問題拒絕中國公司收購美國企業(yè)的時候，與這些西方國家戰(zhàn)略掛鉤的西方 IT 列強，卻可能借“智慧地球的建設之名”或“云服務的提供之利”，涉及到中國各行業(yè)的敏感信息。 未來的智慧世界，將是信息云和信息霧繚繞的世界，或精彩紛呈 ，或萬劫不復。 我們可以在中國每一個城市建立一朵或多朵食品安全云，把我們的全過程冷鏈管理解決方案放到云端，采集散落各家的食品安全信息，對食品生命周期（從養(yǎng)殖或生產到顧客收款臺）進行全過程關鍵信息追蹤，鮮度管理和全過程冷鏈管理，比如我們可以追蹤 10 億頭豬，從小豬的出生，成長到案板 上的豬骨頭，甚至豬他媽，他爹，我們都可以搞清楚。 每個人，每個組織都能建造出自己的云 ”。 從 IBM 一樓接待大廳步行到二樓 IBM 歷史博物館門口， IBM 歷史上三位最偉大的董事長兼 CEO，沃森父子和郭士納 ，目光從歐洲文藝復興風格的油畫里傳過來，透著堅毅，從容不迫地微笑著，迎接我們的到訪，令人肅生敬仰之情。 老沃森時代：開創(chuàng) 一代基業(yè) 托馬斯 在公司墻上，標語到處可見： “機不可失，時不再來 ”； “要我學，等于零；我要學，才有用 ”； “逆水行舟，不進則退 ”； “一個公司的名氣是由公司里有什么樣的人決定的 ”； “我們有不同的思想，不同的工作崗位，但是我們著手工作時，有一件事情必須處理好 ——那就是人際關系 ”； “公司的英雄是銷售代表，銷售人員是大人物 ”。 ”然后他安慰這位經理，而且鼓勵他繼續(xù)冒險。 這對郭總來說是對其職業(yè)生涯的重大挑戰(zhàn)，郭士納所要達到的目標非常簡單：改變這一切。 IBM 將原有的機構和人員重新改造為面向不同行業(yè)的 12 個集團，并重組了全球 的分支機構，徹底改變了 以產品為核心 的經營策略。 我們難道不可以有所作為嗎？ 顯而易見，無論是 Abby Kohnstamm、 Danny Wears，還是 IBM 軟件集團的約翰湯普森，他們既是在 Lou Gerstner 領導下的 IBM 高層管理團隊的重要成員，又在各自所負責的業(yè)務領域中表現出卓越的領導能力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。 6．動作要快。 ”同時，大規(guī)模地削減不具有競爭力的開支，創(chuàng)造新的商業(yè)模式、再造公司內部流程節(jié)省開支。要制定一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略，其最艱難的部分就是務實的競爭能力分析，但是，幾乎所有的組織機構都會培養(yǎng)一種自豪感，并愿意認為自己是最好的，而且，這些組織機構中的管理者也會鼓勵這種榮譽感和自豪感。（ 2）第二等級的高級經理的獎金中 60%取決于公司的整體的贏利狀況。 當時正處于大型機時代。過分相信自己的行業(yè)等?？赡苁强蒲袉挝桓行У乩觅Y源 。公司需要一套新的價值觀作為指導日常工作的準則，才能使來自四 面八方、有著不同財務目標和獎勵機制的各部門人員精誠合作，為客戶提供一個整體的解決方案。 彭明 盛認為，如果公司大部分的業(yè)務都是制造型業(yè)務，那么管理方式基本上就是監(jiān)工式的：“你做這個，你做那個。IBM也不僅僅關注自身企業(yè)的發(fā)展，而是關注如何與各國政府和企業(yè)一起協同合作、共謀發(fā)展。通用計算 機小型機和個人電腦的興起使得計算機市場迅速地擴展，客戶類型變得復雜多樣了，客戶也有了更多的選擇。所以，領導的魅力在于激情 追求成功的熱情。 7， 績效工資 郭士納認為，人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。在寫到 IBM 的 CEO 所必須具備的條件時，郭士納認為 “堅決以客戶為中心 ”是 CEO 的個人素質中必不可缺少的一條。初到 IBM, 郭 士納為了找到藍色巨人的關注點，為自己定下了 “90 天內不做決策 ”的規(guī)定。 4．我渴求那些能夠解決問題和幫助 同事解決問題的人；我會開除那些政客式的人。而許多美國計算機廠家，直到今天才意識到不得不做這樣的戰(zhàn)略調整。同時， 客戶不再像過去那樣僅僅滿足于從 IBM 購買大型機，分散的硬件、軟件，而是希望直接獲取解決問題、提高生產率的整體解決方案和處理辦法。到了 1993 年 郭士納（ Lou Gerstner）接掌 IBM 公司時， IBM 已是一個在市場節(jié)節(jié)下滑、連年虧損的龐然大物， IBM 已經到了歷史的懸崖絕壁，正值公司士氣低落、困擾不斷、完全看不到希望。著名的《財富》雜志稱為 ““IBM 公司的 50 億美 元超級冒險 ”， 360 在整個電腦的體系結構取得了突破性的進展，使 “兼容 ”成為推動電腦產業(yè)革命最響亮的口號。公司銷售額從 1914 年的 420 萬美元，增至 1917 年的 830 萬美元，幾乎翻了一番。即使時間呼嘯幾千年，偉人們的彪炳功績，歷史永遠都會銘記。你播種一種習慣，就收獲一種性格 。 顧客心電圖云（ Cloud of consumer ) 我們覆蓋的零售客戶， POS 點超過 12 萬臺，每年的交易頻次超過 30 億次，涉及的全國消費者顧客接近 1 億人，他們購物的心電圖，我們隨時可以在云端感知，通過深加工，幫助我們的零售商實現 11 銷售（如未來基于 3G 手機可能每個人都有一個商店，開設消費者的 Mystore 個人商店， B2C 商店，），提供 11 營銷（如顧客社區(qū)雜志， COUPON)。如果我們善用，建立創(chuàng)新的商業(yè)模式，就可以建立強大的經濟價值。 我們閱讀的報紙，是一個多媒體終端（見右圖）做的。 我們如果把 IBM 歷史上最偉大的三個 CEO 之一 IBM 前董事長郭士納（ Lou Gerstner） 從 “專注硬件 ”變身為 “專注服務 ”看做是第一次轉身（后面將有論述），那么這一次將是 IBM 的具 有顛覆性的第二次產業(yè)轉型， IBM 將與非 IT 產業(yè)進行更多整合。 IBM 已經把視線從 “商業(yè)機器 ”延伸到了 “醫(yī)療、食品、能源、淡水 ”等等領域。智能電網還能夠在服務中斷時提供更強的恢復和響應能力，使得供應商能夠及早處理系統面臨的壓力，不至于演變?yōu)楣收稀５诙?Smart Work（智慧運作）。與其激發(fā)原有經濟活力，不如進行經濟轉型”。 由于水資源管理系統 “不夠智慧 ”，中國每年有 90%的生活污水未經處理就直接排入江河湖中。蓋茨 (Melinda Gates)，世界上最善的人，推著一個殘疾人，緩緩走出門口。 ”兩千年后的今天，我們不禁要問，還有什么能夠撬動地球？ IBM 的答案是 “讓我們的星球更智慧 ”。 由于醫(yī)療信息不共享，中國的每個病人輾轉在不同醫(yī)療機構之間至少要多花一千元來支付交通費，辦各種手續(xù)和各種費用； 7． 供應鏈低效，低效的供應鏈導致生產率降低，造成的損失高達 400 億美元 /年，超過銷售總額的 3%。這些投入是美國長期發(fā)展和繁榮的基礎。 Beyond（綠色未來）。概念的提出只是第一步， IBM 真正的意圖是推出其各種 “智慧 ”解決方案，包括智慧能源系統、智慧金融和保險系統、智慧交通系統、智慧零售系統、智慧食品系統、智慧醫(yī)療保健系統等等?；萜?、思科、富士通、 NEC、聯想等公司都發(fā)布了新聞稿和營銷材料，講述他們是如何利用科技和智能把我們的地球變得更加美好。沒有國家相關部門的統一規(guī)劃，中國的鐵路，公路，物流，電力，水利，油氣管道，金融，政府、軍隊的動態(tài)信息將很容易被外國 IT 巨頭們有意或無意獲取或操縱，并進而可能被別的國家政府和軍隊所利用或反向操控。 云經濟時代： 云經濟，遵循由信息集中后的微積分能量方程式，將爆發(fā)出核反應堆式的經濟能量。 這個工作做好了，也許可以幫助中國人民壽命延長 10 年，這不僅關系到中國人民的生命和健康，說大一點，也關系到我們中華民族的復興和下一代的成長。像這種云，我們如果愿意打開心智，還可以想出很多。有趣的是，其他任的在 IBM 歷史表現一般或帶來虧損和倒退的董事長或 CEO，則放在博物館里面。約翰 這些措施，極大地激勵了全體員工團結向上的積極性。 1964 年 4 月 7 日，正值 IBM 公司創(chuàng)建 50 周年那一天，小沃森宣布 IBM 的 360型系統電子計算機制造成功。郭士納是 IBM 第七任掌門人，對 IBM 來說絕對是個 外來的和尚 ，他來自食品與煙草公司 RJR 納貝斯科 (RJR Nabisco)。 IBM 的組織機構重組是一項巨大而艱難的工程，克服了重重的壓力和阻撓，歷時三年才基本完成。 1996 年 11月 15 日， IBM 股票升到 145 美元，達到了 9 年來的最高點。不要怕犯錯誤，因為即便是犯錯誤也要由于我們動作太快而不是太慢。 3， 原則性領導 郭士納認為，人可以分成四類 “積極采取行動促使事件 發(fā)生的人；被動接受所發(fā)生的事件的人；對事件持旁觀者心態(tài)的人；什么事也不關心的人。但事實就是事實，良好的愿望必須建立在一致的和無偏見的基礎上。（ 3）實施 “個人業(yè)務承諾 ”制度，員工的獎金必須建立在業(yè)務 績效以及個人貢獻的基礎上。 IBM 主要是依靠大型主機技術方面的領先技術、產品，以及服務人員的專業(yè)技能來贏得客戶。 專家使 IBM 忽略了對客戶需求變化的關注，失去了敏銳的市場適應力 ?？赡苁菐椭窘档蛢群奶岣吖芾淼鹊?。 在彭明盛的領導下，特別行動小組搜集了 IBM公司 300 位高管的意見，并與 1000多名員工進行了專題座談，他們以公司老的價值觀為基礎，提議了三條新價值觀，然后將這些價值觀交給所有員工進行討論。在采訪中，彭明盛闡述了企業(yè)價值觀對于 IBM 所具有的重大戰(zhàn)略意義，以及新的價值觀是如何確立的。IBM提供給客戶的不是單純的軟硬件產品或解決方案，而是應用了產品和服務之后，客戶競爭力的增強 。 但是到了 20 世紀末，世界變了。他說，我喜歡擊敗競爭對手，而且，我也極其、極其、極其地痛恨失敗。為此，他聘用了專家，在 60 天內進行了 IBM 營銷形勢分析，并為完善和加強市場營銷能力，進行了競爭對手分析、市場細分、品牌管理、消費者偏好分析、 銷售渠道建立和廣告系統整合等一系列大動作，終于使 IBM 成為一個聲音，一個機構，保持了 IBM 公司的完整性。通過 “熱烈擁抱 ”計劃，郭士納實現 IBM 以客戶為導向的企業(yè)文化轉變。關注點能迫使公司限制其野心，避免 “這山望著那山高 ”，使管理者能夠集中資源，搞好經營管理。 3