【正文】 共 73 頁 ★★★ 第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡 ★★★ 【能力要求】 【參考國有企業(yè)改革方案】【案例分析題】 企業(yè)人力資源供求達到平衡 (包括數(shù)量和質(zhì)量 )是人力資源規(guī)劃的目的 一、企業(yè)人力資源供求平衡 ◆◆◆ P69 企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡 。其主要 特點 如下： 1．強調(diào)測評的 區(qū)分功能 2．測評標準 剛性強 3．測評過程 強調(diào)客觀性 4．測評指標 具有靈活性 5．結果體現(xiàn)為 分數(shù)或等級 B、開發(fā)性測評 主要是為了 摸清情況 ， 了解 測評對象在哪些方面有優(yōu)勢，在哪些方面存在 不足 ，從而為測評對象指出 努力方向 ，為 組織提供開發(fā)依據(jù)。 當“一”與“二”作 序數(shù)詞 解釋時， 一次量化是 A、 直接的定量刻畫 B、 一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量關系 C、 可稱之為實質(zhì)量化 二次量化即指對素質(zhì)測評的對象 A、 進行間接的定量刻畫 B、 沒有明顯的數(shù)量關系 C、 形式量化 其次，當“一”與“二”作 基數(shù)詞 解釋時 一次量化 A、 可以一次性完成 B、 直接綜合與轉換 二次 量化 A、 兩次計量才能完成 B、 先縱向量化后橫向量化 (二 )類別量化與模糊量化 類別量化特點 ： 歸類 每個測評對象屬于且僅屬于一個類別，不能同時屬于兩個以上的類別 量化在這里是一種符號性的形式量化，“分數(shù)”在這里只起符號作用，無大小之分 。 橫向結構 是指將需要測評的員工素質(zhì)的 要素 進行分解， 并列出相應的項目 縱向結構 是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為特征或表征 進行描述與規(guī)定 ， 并按層次細分 。 測評內(nèi)容 是測評所指向的 具體對象與范圍 ， 測 評目標 是對 測評內(nèi)容的明確規(guī)定 ， 測評指標 則是對 測評目標的具體分解 。等級之間的距離要適當： 太大了 ， 測評結果太粗 太小了， 判斷過細，不好把握操作 。因此， 應該從素質(zhì)測評中預測績效，從績效測評中來驗證素質(zhì) 。 5．加強培訓 工作，鼓勵部分員工 自謀職業(yè) ，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。 人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類： 。 （持續(xù)性） 2． 人力資源需求預測的定性方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷 進行修正？ 。 (三 )趨勢外推法 趨勢外推法又稱為 時間序列法 ，即 從過去延伸將來 。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行。人力資源預測能引導員工進行職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展，對調(diào)動員工的積極性有很大的幫助。 (六 )人力資源政策調(diào)整計劃 人力資源政策調(diào)整計劃的目的，是 確保人力資源管理 工作主動地適應企業(yè)發(fā)展的需要 。 3．在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合， 以定量為主 的各種科學 預測 方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。 組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標 ， C、 互動階段 。（系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實施，比較理想） 3．排除組織結構變革的阻力 人們反對變革的根本原因： A、 失 去工作安全感 B、一部分領導與員工有 因循守舊 思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 【工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別、要求、與其他崗位的關系】 B、 組織體系圖 。 (三 )以關系為中心來設計部門結構 以關系為中心設計的部門內(nèi)部結構通常 出現(xiàn) 在一些特別 巨大的企業(yè)或項目之中 ，如某些 跨國公司 。企業(yè)在進行組織結構設計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。分公司沒有獨立名稱 、章程、董事會，其全部資產(chǎn)是總公司的一部分 。 4．集權與分權相結合的原則 【授權】 集權優(yōu)點 ：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。 組織 設計 理論 被稱為 狹義 的組織理論或 小組織 理論 ，它 主要研究 企業(yè)組織結構的設計 ,把 環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員 等問題作為 組織結構設計中的影響因素來研究 。 (二 )組織設計的基本原則（ 5個） ◆◆◆ P23 1．任務與目標原則 企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的 戰(zhàn)略任務 和 經(jīng)營目標 服務的 ，組織結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點， 這是一條 最基本的原則 。 一是 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部 ，即 產(chǎn)品 利潤中心 ； 二是 按職能劃分專業(yè)參謀機構 ，即 專業(yè)成本中心 ； 三是 按地區(qū)劃分管理機構 ， 即 地區(qū)利潤中心 。 【能力要求】 一、組織結構設計的程序（簡答） ★★★ P8 1．分析組織結構的 影響因素 ， 選擇 最佳的組織結構 模式 。 但這種結構也有很大的 缺陷 ： 組織中的每一個人往 往 只了解自己 的工作和任務， 很難了解整體的任務 并把自己的工作和它聯(lián)系起來 ，不 適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變 的起因 。 C、 縱向整合戰(zhàn)略 。 3．組織決策分析 在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有： (1)決策影 響的時間 。 B、存在 過多的委員會 C、 高層管理部門 屢屢 充當下 屬部門 相互間沖突時的 裁判和調(diào)解者 。 2．人員補充計劃 ： 促進人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結構的完整與改善 。 人員配置計劃的主要內(nèi)容應包括 A、 企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量 B、 人員的職務變動情況 C、 職務空缺數(shù)量以及相應的填補辦法等。 三、人力資源預測的作用 ◆◆◆ P31 （一）對組織方面的貢獻（多選） A、 滿足 組織在生存發(fā)展過程中對 人力資源的需求 。在預測學中，一般應用以下原理： (多選 ) A、 慣性原理 B、 相關性原理 C、 相似性原理 【能力要求】 一、人力資源需求預測的技術路線 ★★★ P38 二、對象指標與依據(jù)指標 ▲▲▲ P38 (一 )對象指標 對象指標是指人力資源需求預測的 對象 ， 可以是總量 需求預測 指標 ， 也可以是結構需求 預測 指標 。 轉換比率法的 目的 是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的需求 ，這是一種適合于 短期需求預測 的方法?；疑A測模型法 特點 ： 灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律。 【能力要求】 一、企業(yè)人員供給預測的步驟 [現(xiàn) 1+內(nèi) 3+外 1+匯總 1]簡答 ★★★ P64 1．對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行 盤點 ， 了解 企業(yè)員工隊伍的 現(xiàn)狀 。 4．提高企業(yè)資本技術有機構成， 提 高 工人的 勞動生產(chǎn)率 ，形成機器替代人力資源的格局。 只從定性內(nèi)容上去測評素質(zhì)是不深入的 ，往往是一種模糊的印象判斷；而 僅僅從定量形式方面去測評素質(zhì)，則往往是不完全的 ，是一種表面的與形式的測評。 1．標準 標準的形式多種多樣，有 客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀 三種， 如果從標準表示的形式來看，則有 評語短句式 [含有一個以上的變量詞，模糊變量詞 ]、 設問提示式 、 方向指示式 、 數(shù)字式 如果根據(jù)測評指標操作的 方式 來劃分，則有 測定式 與 評定式 。測評內(nèi)容在這里是指測評所指向的 具體對象與范圍 ，它具有 相對性 測評內(nèi)容的確定 步驟 一般是分析被測評對象的 結構 ，找出所有值得測評的 因素 。內(nèi)容分析最好借助于 內(nèi)容分析表 進行。直接測出或計量出有關測評 標準規(guī)定的內(nèi)容 (2)評定式 。 缺點 是 忽視了被測評者的原有基礎與今后的發(fā)展趨向。 6．制定 聘用全日制臨時用工 計劃。 3．向各部門的主管人員 了解 將來 可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況 。 (七 )生產(chǎn)模型法 生產(chǎn)模型法是根據(jù) 企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預測 ，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)： ★ (八 )馬爾可夫分析法 馬爾可夫分析法的主要思路是 通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律 。 這種預測方法存在著兩個缺陷：一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量。 三、人力資源需求預測的定性方法 [3種 ] ★★★ P40 (一 )經(jīng)驗預測法 經(jīng)驗預測法可以采用“ 自下而上 ”和“ 自上而下 ”兩種方式。 B、 提高組織的 競爭力 。人員需求預測計劃的形成必須參考 人員配置計劃 。 (二 )廣義的人力資源規(guī)劃（廣義包括狹義） P22 廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括： 1． 人員 培訓 開發(fā)計劃 ， 具體內(nèi)容包括： A、 受訓人員的數(shù)量 B、 培訓的目標 C、 培訓的方式方法 D、 培訓的內(nèi)容 E、 培訓費用的預算等。 （制度化管理變成了人性化管理） 如果現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，僅作 局部調(diào)整 ，重點放在 協(xié)調(diào)措施的改進上 。 (3)決策者所需具備的能力 。 D、 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 。 (二 )以成果為中心來設計部門結構 以成果為中心設計的部門結構包括 事業(yè)部制 和 模擬分權制 等模式。 變 —— 分權不變 —— 集權 B、 企業(yè)規(guī)模。它主要應用于 跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。主要的措施有：（ 多選 ） (1)實行 系統(tǒng)管理 ，把職能性質(zhì)相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理 (副廠長、部長等 )負責管轄。 組織結構設計 是指以企業(yè)結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作，它是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本 前提。 3．有效管理幅度原則 【金字塔 /扁平化】 有效管理幅度不是一個固定值，它受 職務的性質(zhì) 、 人員的素質(zhì) 、 職能機構健全與否 等條件的影響。 (三 )分公司與總公司 P5 分公司與總公司結構模式較多地出現(xiàn)在 由橫向合并而形成的企業(yè)中 ，合并后各分公司保持了較大的獨立性。 C、 企業(yè)戰(zhàn)略目標 。 缺點： A、 設置較多的分支機構 ， B、 管理費用較多 。 【能力要求】 一、企業(yè)組織結構變革的程序（ 3步） ★★★ P1013 第 5 頁 共 73 頁 組織結構診斷 —— 實施結構變革 —— 企業(yè)組織結構評價 (一 )組織結構