【正文】 通過以上分析，并結(jié)合國內(nèi)外的一些施工經(jīng)驗，得出：建筑裝飾企業(yè)在今后的項目施工中，尤其在項目成本控制方面，必須遵循施工準備階段的成本控制、施工過程中的成本控制、竣工驗收階段的成本控制的三項原則，從而降低項目成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤目標。如發(fā)現(xiàn)材料不合格、產(chǎn)品與計劃型號不符等問題，及時上報項目經(jīng)理或主管人員，經(jīng)確認后，再進行退貨處理。我的工地（此項目還是個重點工程項目）曾經(jīng)出現(xiàn)過由于分包勞務(wù)的工程款未能及時到帳，施工班組長帶領(lǐng)工人出現(xiàn)多次罷工、鬧事等情況，現(xiàn)場項目管理人員根本無法阻止，難于管理，是管理處于被動狀態(tài)，這家勞務(wù)隊伍就是靠關(guān)系進來的。 施工組織管理方面 施工技術(shù)、質(zhì)量、成本控制措施不嚴謹，施工現(xiàn)場管理混亂，導(dǎo)致成品半成品被破壞，造成工程返工、質(zhì)量不合格 、拖延工期等現(xiàn)象，致使材料、人工等費用的增加。所以我覺得對于施工項目成本的控制有必要值得我們?nèi)ヌ接?、去研究。隨著國際建筑業(yè)的發(fā)展，發(fā)達國家的建筑工程項目成本管理已在科學(xué)化、規(guī)范化、程序化的軌道上運行，已形成了許多好的國際慣例。估算員將工程成本的估算報告提交給公司高層次的決策班子，由決策班子研究，決定風(fēng)險、利潤、總部管理費幾項費用的數(shù)值，并最后提出總報價。自 1994年以來，德國建筑業(yè)經(jīng)歷了 11 年的衰退期。其中前兩項為質(zhì)量保證成本，后兩項為不合格品成本。各個平行的責(zé)任中心之間的經(jīng)濟往來則通過規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易價格自行調(diào)節(jié)和確認，從而使管理層次清晰，最大限度地發(fā)揮和調(diào)動各個責(zé)任中心的積極性。建筑企業(yè)應(yīng)該積極采取有效措施，化消極因素為積極因素，化不適應(yīng)為適應(yīng)，構(gòu)建起既有中國特色又符合國際慣 例要求的工程項目管理體系。信息，作為一種生產(chǎn)資源，同勞動力、材料、施工機械一樣，其獲得是需要成本的。 目前在我國施工企業(yè)成本管理存在 的 多問題 目前在我國施工企業(yè)的工程項目成本管理還不成熟、不完善，存在著很多問題。這些改革從投資渠道的多源化、投資主體的多元化、投資方式的多樣化、投資決策的分權(quán)化到實行項目招投標制、項目法人責(zé)任制、建設(shè)監(jiān)理制、工程合同管理制等，這些制度雖然從不同的角度起到了構(gòu)筑有形建筑市場硬件的作用，促進了建筑市場的健康發(fā)展。 北京理工大學(xué)現(xiàn)代遠程 （繼續(xù)） 教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計 (論文 ) 1 第 1 章 我國施工企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)狀 施工項目成本控制的定義 成本管理，又稱“成本控制”，就是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。 本文結(jié)合國內(nèi)外建筑業(yè)現(xiàn)狀以及我的一些工作經(jīng)歷， 論述了建筑裝飾 企業(yè)如何進行項目全過程控制 ，從而實現(xiàn)工程項目的成本控制。 第 2 部分 主要論述和研究國外建筑企業(yè)的現(xiàn)狀及先進的項目成本管理經(jīng)驗。 施工項目成本管理是提高施工經(jīng)營管理水平的重要手段 施工項目成本是由施工消耗和經(jīng)營管理支出兩部分組成，它是反映施工項目各項施工技術(shù)經(jīng)濟活動的綜合性指標，一切施工 活動和經(jīng)營管理水平，都將直接影響施工項目成本的升降。效率不同必然產(chǎn)生不同的效益，用建筑增值率比較， 1988 年我國全民所有制企業(yè)為 26％，美國為 ％，法國為 54％，德國為 50％（見圖 13），我國建筑業(yè)創(chuàng)造的利潤僅占國民經(jīng)濟各部門利潤總額的 2％，而歐美等國家已達8％－ 15％， 1993 年是國有施工企業(yè)經(jīng)濟效益較好的年份，全國總利潤 億元，利稅總額 億元，產(chǎn)值利稅率為 ％，人均利潤為 640 元，約為職工平均年收入的十分之一，人均利稅為 1557 元，約為職工年收人的五分之一，固定資產(chǎn)凈值每萬元利潤 元。 第二： 工程材料品種、規(guī)格多 ， 材料質(zhì)量 、 檔次、價格相差大，定量分析和預(yù)算、編標口徑較難統(tǒng)一 。許多學(xué)者提出了成本戰(zhàn)略管理的概 念。建筑業(yè)是美國經(jīng)濟發(fā)展至關(guān)重要的發(fā)動引擎，具有重要的經(jīng)濟地位， 2021 年占到了美國國民生產(chǎn)總值的 9％左右，從業(yè)人員 600 多萬 ， 其中全職人員 400 萬，如算上建筑材料生產(chǎn)、運輸和銷售行業(yè)所雇人員，建筑業(yè)就業(yè)者占全美就業(yè)總數(shù)的 16％。內(nèi)部控制的主要目標包括五個方面：第一，訊息的可靠性和正確性，評估公司運用這些訊息所帶來的影響；第二，作業(yè)是否符合公司規(guī)定及國家法規(guī)；第三，資產(chǎn)的保全；第四，資源的有效使用；第五，公司經(jīng)營目標的保障措施。 第二， 項目 成本管理的意識與方式 日本 施工 企業(yè)注重樹立 項目人員 自身的成本意識，形成 “ 自下而上 ” “ 自主進行 ” 的成本管理與控制。 長期以來，這些公司已積累了在世界不同地區(qū)成功實 施各種項目的實踐經(jīng)驗 ， 而且他們都顯示出了突出的核心競爭力，擁有大量專有技術(shù)，并依托主業(yè)開展多元化經(jīng)營 ，使企業(yè)獲得較大的利潤。 控制的基本方法是全面預(yù)算管理，控制的基本手段是計算機實時控制。企業(yè)規(guī)模已發(fā)展成為擁有高級設(shè)計、技術(shù)人員 300 余人的大型建筑 裝飾企業(yè)。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀北京理工大學(xué)現(xiàn)代遠程 （繼續(xù)） 教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計 (論文 ) 20 努力可能達到合理的最低成本水平。庫管人員沒有責(zé)任心，沒有很好的庫管意識，放羊式管理，很容易造成項目成本的浪費。對于分包勞務(wù)考核，其考核內(nèi)容包括：施工工程量與施工材料用量是否相符、施工材料的浪費是否過大、工人在施工過程中是否便于管理、最主要的是價格與施工質(zhì)量是否能達到要求。有些變更或簽證項目若不能及時認可，拖的時間長了，業(yè)主、監(jiān)理有可能不予以認可，或拖延時間壓著資料不予簽字，造成結(jié)算工作的被動。 實際采購材料對比表 項目名稱： 工號： 序號 名稱及規(guī) 格 單位 數(shù)量 采購 品牌 采購單價 投標 品牌 投標單價 價差 備注 備注：項目部提供進行核算。針對存在的問題采取有效措施，改進成本控制工作，從而達到控制項目成本的目的。避免工程快要交工了，材料遲遲不進場，拖延工期，增加費用等現(xiàn)象的發(fā)生。通過這些年在施工中不斷的學(xué)習(xí)專業(yè)知識和積累經(jīng)驗，以及研究國外先進的項目成本 管理經(jīng)驗，逐漸對項目成本控制有了一些自己的想法和認識，并能夠在工作中應(yīng)用，以下是我對施工項目成本控制出現(xiàn)問題的一些看法和實施情況： A 裝飾公司工程投標預(yù)算的準確性 在投標前，投標預(yù)算人員與物資采購部門必須密切聯(lián)系，隨時掌握各種材料的費用，及時相互溝通。 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則 在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。連續(xù)多年被北京市建設(shè)委員會評為“北京市優(yōu)秀裝飾企業(yè)”，并在 2021 年企業(yè)評選中以最高分當(dāng)選。 從原則意義上講，上級對 項目 成本中心的控制是剛性的，出現(xiàn)客觀因素超支時，必須通過壓縮其他費用來保證成本總體目標的實現(xiàn)。他們收集這些寶貴資料信息存入計算機，建立成數(shù)據(jù)庫，供估算工程成本時使用。 德國施工企業(yè)項目成本的管理 （ 1） 德國建筑業(yè)現(xiàn)狀 德國是歐洲大陸經(jīng)濟體系中的領(lǐng)軍者，但是由于德國大規(guī)模建設(shè)的時期已經(jīng)過去，當(dāng) 前國內(nèi)工程承包市場容量有限。對應(yīng)于基本經(jīng)濟計劃，當(dāng)時的日本總理大臣宮澤，提出了生活大國的口號 ， 其目的是創(chuàng)造富裕和舒適環(huán)境。因此，公司需 要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。企業(yè)只有推行成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需 要。工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平，本著自主報價的原則，進行逐項填寫單價，并計算出整個工程的投標報價。日本竹中工務(wù)店僅建筑、土木工程、機械工程、電子工程方面的專業(yè)技術(shù)人員就占從業(yè)人員的 ％。 增強企業(yè)活力，是經(jīng)濟體制改革的重要環(huán)節(jié)。本文在寫作過程中，參閱了大量有關(guān)企業(yè)管理、成本管理等方面的相關(guān)資料和文章， 結(jié)合自己在裝飾施工企業(yè)多年的工作經(jīng)驗 ， 并引用了部分相關(guān)資料 的 數(shù)據(jù) 。 I 北京理工大學(xué)繼續(xù)教育暨現(xiàn)代遠程教育學(xué)院 畢業(yè)論文 類 別： 遠程通過闡述國內(nèi)外以及我所在施工企業(yè)的現(xiàn)狀及問題，使人們清楚的認識到項目成本控制與企業(yè)之間的關(guān)系。只有把成本控制在一個合理的水平上， 才能既保證工程質(zhì)量，又提高經(jīng)濟效益。工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)人員素質(zhì)的構(gòu)成明顯高于我國，特別是集團型承包公司智力密集的程度更為顯著。 工程量清單計價的實行，對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求 隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行 ，對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。此時，建筑企業(yè)不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位。 第二， 美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析 在 建筑 市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。建筑需求日益向多樣化和高質(zhì)量化方向發(fā)展。如果企業(yè)外欠 工程 款，則有可能進入破產(chǎn)程序 ，這就很好的保障了建筑施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)問題。如：各種施工機械的生產(chǎn)率、完成某項單位工程需要消耗的人工和材料數(shù)量等。對比較嚴重 的超支，成本檢查人員要向同級經(jīng)理匯報，上級經(jīng)理要找下級負責(zé)人談話，下級要向上級匯報超支的原因及分析，上級要對下級提出整頓和改進要求，下級負責(zé)制定具體的改進措施并加以落實。 公司始終堅持“爭創(chuàng)行業(yè)一流”為企業(yè)目標，以先進的管理體系、豐富的施工經(jīng)驗完成了近百項大中型項目。 目標管理原則 目標管理的內(nèi)容包括：目 標的設(shè)定和分解，目標的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即 PDCA 循環(huán)。從一開始進入施工現(xiàn)場負責(zé)資料到負責(zé)現(xiàn)場安全，從現(xiàn)場安全負責(zé)質(zhì)量檢查，從質(zhì)量檢查到負責(zé)施工技術(shù)，從施工技術(shù)到負責(zé)施工全面生產(chǎn)，又從施工全面生產(chǎn)到負責(zé)項目經(jīng)營，又從項目經(jīng)營到項目經(jīng)理的職務(wù)。對于加工定貨材料，如石材、木飾面、地毯、壁紙、五金等材料，施工 進場后立即對現(xiàn)場進行排版和加工定貨，大部分進口材料加工定貨周期長，少則 20天，多則幾個月。 竣工驗收階段的成本控制 工程竣工驗收后，將工程實際成本與計劃 成本進行比較，計算成本差異，確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。 北京理工大學(xué)現(xiàn)代遠程 （繼續(xù)） 教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計 (論文 ) 31 附表二： 分項工程成本限量限價單 項目名稱： 工號： 序號 分項工程名稱 單位 數(shù)量 綜合 單價 合價 人工費 單價 人工費 合價 備注 備注：公司提供?？傊?，在結(jié)算資料的收集過程中，一定要及時、準確，才能使結(jié)算工作更加完善。達到考核要求的分包勞務(wù)可以繼續(xù)留用，未能達到要求的一律不予以重用。 北京理工大學(xué)現(xiàn)代遠程 （繼續(xù)） 教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計 (論文 ) 22 分包勞務(wù)考核管理方面 分包勞務(wù)隊伍魚龍混雜，好的隊伍少，出現(xiàn)有的分包勞務(wù)同時參與幾個項目，造成施工工人緊缺，拖延工期等現(xiàn)象；分包勞務(wù)價格偏高，工人自身素質(zhì)差，難于管理，出現(xiàn)浪費材料、工程質(zhì)量不合格、停工、罷工等現(xiàn)象。 全面成本控制原則 全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。同時，與日本、香港進行合作從事設(shè)計咨詢并成立了設(shè)計公司。每筆支出必須是預(yù)算和成