【正文】 加強項目成本核算和分析。 做好工序、工種機械施工的組織工作，最大限度地發(fā)揮機械效能；同時對機械操作人員的技能也要有一定的要求，防止因不規(guī)范操作或操作不熟練影響正常施工，降低機械使用率。被稱為是“企業(yè)的第三利潤源泉”。 制定先進的、經(jīng)濟 合理的施工方案，落實技術組織措施。同時合同中還應強調(diào)，項目經(jīng)理部的人員由公司人事部門和項目經(jīng)理協(xié)商確定，以免任人唯親，項目經(jīng)理只有項目內(nèi)部的人事調(diào)動權和分配權；在材料采購、分包等方面，除極少數(shù)零星材料和變更 項目可由項目經(jīng)理決定報公司備案外，其余材料采購和分包必須由公司總部負責，強化公司總部的服務與控制功能，公司總部定期檢查監(jiān)督考核責任合同的履行。 成本 控制時間跨度的局限性。從近年的投標情況來看，多方承諾，讓利壓價低價位競爭現(xiàn)象越來越突出，多數(shù)項目中標均為保本價格，虧本爭標的現(xiàn)象也不斷發(fā)生。 注意事后控制，忽視事中、事前控制。 2 加強項目成本管理的辦法 為解決上述工程 項目成本管理工作中存在的問題，促進項目成本管理工作的進一步發(fā)展和完善，全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益，下面我結合工作實踐，對如何加強項目成本管理談一些粗淺看法： 實行公司授權下的項目經(jīng)理承包經(jīng)營責任制。首先深入研究招標文件、合同內(nèi)容，正確編制施工圖預算，凡是政策允許的，要做到該收的點滴不漏，以保證項目的預算收入，稱為“以支定收”。 合理組織材料進場，降低材料損耗。人工費的控制，應按部位分工種列出定額用工 (工日 )，作為人工費承包依據(jù)，全面考察施工人員的技術水平、工程業(yè)績、據(jù)人工單價衡量、確定各工種施工隊伍，采用工作項、量包死的方式，以便做到施工的初期就可基本確定人工費用的支出，能準確地把握人工的盈虧情況。施工企業(yè)其他直接費和間接費用支出在很大程度上影響著工程效益的高低。 。各項都須先經(jīng)工程、質量部門驗收合格后，再由經(jīng)營部進行工程量的核實。勞動力的合理調(diào)劑使用，最大限度地減少勞動力占用，是降低工程成本的最有效途徑。一般情況下，項目應在開工前根據(jù)工程情況制定技術組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設計。 項目經(jīng)理部應將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，同時根據(jù)公司對項目經(jīng)理部獎懲辦法，制定項目的獎懲措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確，責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。 項目承包合同獎懲不兌現(xiàn)。成本控制的范圍主要集中在財務成本 (即直接材料、直接人工、制造費用 )等項目上，未能將與工程項目有直接關系且能夠按受益對象進行劃分的期間費用、風險成本、安全成本和質量成本納入項目成本控制的范圍。而項目成本管理，是建筑施工企業(yè)轉換經(jīng)營機制和轉變新的經(jīng)濟增長點的出發(fā)點和落腳點，是施工企業(yè)生存發(fā)展的根本，因此工程項目成本管理的地位越來越 重要。然而，工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是項目的直接成本 (即產(chǎn)品直接材料、直接人工、制造費用 )，它還包括企業(yè)在承接工程項目之前所投入的經(jīng)營開發(fā)費用、對項目進行評估咨詢所花費的評估咨詢費用、在工程