【正文】 這就需要通過績效反饋面談來 進行溝通。 確保員工充分理解要完成的任務，明確績效標準。 考核分數(shù)普遍太高，與公司要求的正態(tài)分布差距太大。 3=100 分，其它緯度的分數(shù)計算方法類似。 評 價信息收集：考核期結(jié)束的 5個工作日內(nèi)（每季度后 5 個工作日），各部門填寫《滿意度評價表》提交給人力資源部；并在前兩個工作日負責將與被考核部門績效指標相關(guān)的評價信息提供給人力資源部； 人力資源部半年進行一次員工滿意度調(diào)研，并將調(diào)研結(jié)果提供給考核者。 那么，對于一個部門計分卡來說，績效指標一般都包括哪些，具體各指標有什么作用，考核中的監(jiān)控頻率、考核頻率到底應如何來理解呢？這里將對以上問題做簡單介紹。 （二）管理者需要績效管理 管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認可，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力； 管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)； 管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么； 管理者需要常常掌握一些必要的信息。 計劃的制定與溝通 計劃的制定與溝通就是考核者與被考核者共同溝通，對被考核者在考核期的工作目標和標準達成一致意見的過程。 第二章 公司的績效管理總體介紹 一、公司績效管理的原則： 工作導向性原則 各項考核指標的確定和工作計劃的制定要起到指明工作方向的作用； 動態(tài)管理原則 依據(jù)公司和部門發(fā)展階段和實際情況，動態(tài)完善績效 管理體系； 促進管理提升的原則 強調(diào)對部門和員工的績效改進，進而促進整個管理能力的提升； 逐級考核原則 相關(guān)部門或個人提供信息，直接上級負責對直接下級考核； 改善提高原則 強調(diào)對部門和員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的； 公開性原則 讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核透明、公開； 客觀性原則 以事先達成的考核指標和實際工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響； 開放溝通原則 考核者與被考核者在考核的整個過程中保持溝通，解決被考核者 工作中存在的問題與不足； 差別性原則 針對不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別； 常規(guī)性原則 將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。 對定量指標：有過程數(shù)據(jù)的要把過程數(shù)據(jù)提供出來；需與當期目標比較的，要提供當期目標；對定性指標一定要客觀描述原計劃情 況，當期的執(zhí)行情況和簡要評價； （ 3）提供中注明為月監(jiān)控的，信息提供部門需于每月 14日將信息報送人力資源部。制定計劃的步驟簡要說明如下： A．依據(jù)崗位說明書制定常規(guī)性工作內(nèi)容 B．明確部門目標，根據(jù)部門目標再制定階段性工作內(nèi)容 C．確定工作內(nèi)容的衡量標準，此部分應盡量量化 D．分析工作內(nèi)容的重要性和工作量，確定各項工作內(nèi)容的權(quán)重 （ 2）考核期內(nèi)： 考核者在考核期內(nèi)應注意記錄被考核者的工作表現(xiàn)，并對考核期內(nèi)因 特殊原因引起的任務變更進行記錄，同時對下屬在工作中遇到的困難提供幫助，以便考核時以此為參考對“工作任務溝通與績效評價表”進行任務調(diào)整及權(quán)重重新分配；被考核者在平時工作中，應根據(jù)工作任務中制定的任務完成時間及任務的質(zhì)量要求來開展工作，以保證保質(zhì)保量的完成本職工作。 績效審核：人力資源部 在考核信息收集結(jié)束后的 3個工作日內(nèi)將考核結(jié)果匯總，并會同考核委員會對考核結(jié)果審核。變更任務要隨時記錄，并征得不屬得認可，相應得要調(diào)配權(quán)重。 用于員工績效改進計劃：通過考核，員工可以發(fā)現(xiàn)自己哪些方面做得好，哪些方面做的不好，從而有針對性的提出改進計劃，并通過多種方式（比如技能培訓等）幫助自己提高績效。 。 （二）考核結(jié)果的應用 用于個人薪資的分配和調(diào)整； （ 1）考核結(jié)果將用于個人下季度的績效工資； 若上季度員工甲考核成績?yōu)?A，則本季度工資為：固定工資 +績效工資 * 考核成績?yōu)?B，則本季度工資為：固定工資 +績效工資 * 考核成績?yōu)?C，則本季度工資為：固定工資 +績效工資 *1 考核成績?yōu)?D，則本季度工資為：固定工資 +績效工資 * 考核成績?yōu)?E，則本季度工資為：固定工資 +績效工資 * （ 2）對于年度考核成績?yōu)?A和 B的員工，下年度工資調(diào)整時，薪級上浮一級（直到該員工所處薪等最高級止）。 階段性工作 （ 1）、以項目的方式運作，階段性的工作； （ 2）、針對的工作對象、工作方法與以往相同。 執(zhí)行工作任務：執(zhí)行工作任務過程考核者要進行過程監(jiān)控，并記錄任務變更。 現(xiàn)將第一次考核中各部門在信息提供中出現(xiàn)的典型問題列舉如下，供大家參考： NO 問題 指標舉例 信息提供要求 不恰當提供 規(guī)范化提供 1 定量指標未提供過程數(shù)據(jù) 直接質(zhì)量損失占銷售收入比例 提供公式中的各項數(shù)據(jù) ? 當期直接質(zhì)量損失總額 (工時費、材料費等需要每項列舉 )/當期銷售額 2 數(shù)據(jù)提供有缺漏 特改訂單控制 提供數(shù)據(jù)包括：特改車比例、特改半成品投入后訂單修改比例、吊裝工序前訂單修改比例、吊裝工序后訂單修改比例 特改車比例為 % 特改車比例：特改半成品投入后訂單修改比例：吊裝工序前訂單修改比例、吊裝工序后訂單修改比例： 3 指標評價標準按月 /季遞增或遞減的，未提供當期標準 單車售前問題個數(shù) 當期單車售前問題個數(shù)標準數(shù)據(jù)； 當期單車售前問題個數(shù)數(shù)據(jù) 22% 當期單車售前問題個數(shù)標準數(shù)據(jù)為： 當期單車售前問題個數(shù) =總問題個數(shù) /總銷售車臺數(shù) = 4 數(shù)據(jù)提供不規(guī)范 庫存準確率 提供公式中的各項數(shù)據(jù)：抽檢準確項 /總抽檢項 發(fā)現(xiàn)一次物資入庫庫位錯誤導致庫存數(shù)據(jù)有誤 抽檢準確項 /總抽檢項 =99/100=99% 5 定性指標未提供有效的行為描述 信息系統(tǒng)項目建設 當期目標 列出當期為完成任務采取的行為 能夠積極與公司內(nèi)外部門就信息規(guī)劃和開發(fā)需求進行溝通，基本按進程完成階 段任務 信息系統(tǒng)項目建設在本考核期內(nèi)的階段目標：行為列舉： 與某部門進行溝通，溝通結(jié)果（原計劃安排、實際實施情況）；完成階段任務采取的行為 6 只填寫評價等級，沒有信息內(nèi)容 首次故障里程 當期首次故障里程標準數(shù)據(jù)； 當期首次故障里程數(shù)據(jù) A 當期首次故障里程數(shù)據(jù)為： 首次故障里程 =（問題車輛數(shù) *問題車輛首次故障里程 +無問題車輛 *2500）/當期銷售總量 = 第四章 個人績效考核操作 一、 考核內(nèi)容及表格： 序號 被考核人員 設計表格 備注 1 副總經(jīng)理 《副總績效計分卡》 《副總周邊績效評價表》 2 部門第一負責人 本部門績效計分卡 《管理人員周邊績效評價表》 3 其它管理人員 《基層管理人員任務溝通和績效考核表》《管理人員周邊績效評價表》 4 基層員工 《基層員工任務溝通和績效考核表》 《基層員工周邊績效評價表》 5 銷售人員 《銷售人員績效計分卡》 《銷售人員周邊績效評價表》