【正文】 系統(tǒng)設(shè)計及 IT應用 捷成洋行管理顧問 曾任美國著名管理顧問公司 McKinsey研究及信息協(xié)調(diào)人 項目及經(jīng)驗； ，并協(xié)助建立 上海合資企業(yè)； ； ，為其選擇投資項目 。 項目的最終成果及預算 本 項目建議書的內(nèi)容 33 34 附錄： ?為什么遠卓管理顧問公司有能力為中遠集團提供一流的管理咨詢服務 ?遠卓主要人員的簡歷和項目經(jīng)驗 35 姓名： 李波 職位：遠卓管理顧問公司合伙人 ，總經(jīng)理 教育背景 項目及相關(guān)經(jīng)驗 核心能力 聯(lián)邦德國基爾大學 學位：博士 專業(yè)：經(jīng)濟及商業(yè)管理 聯(lián)邦德國基爾大學 學位：碩士 專業(yè)：經(jīng)濟及商業(yè)管理 中國上海同濟大學 專業(yè)：機械工程和德語 中化總公司投資管理問題的診斷與對策 182。組織上和文化上的困難可能會很大。 億美元1997年 1998年中化1991998年銷售收入億美元1997年 1998年中化1991998年凈收益Source:中化公司網(wǎng)站 7 中化公司業(yè)務發(fā)展較快，已成為較有實力的多元化企業(yè)集團。 針對上述問題提供有創(chuàng)造性和有深度的回答必須基于對中化總公司內(nèi)部的診斷和對外部環(huán)境的分析，包括對國家有關(guān)政策（如債轉(zhuǎn)股等問題）的把握，特別是對國際大型企業(yè)集團投資管理和多元化戰(zhàn)略經(jīng)驗的借鑒。 項目的最終成果及預算 4 從“三層面理論”考察，目前國內(nèi)企業(yè)在投資管理方面過多關(guān)注第一層面，而忽略了第二、第三層面。 ?在第二層面：中化公司在某些塑料生產(chǎn)（如中化國際股份公司）、房地產(chǎn)經(jīng)營（如金茂大廈）、石油精煉（如大連煉廠）、化肥生產(chǎn)（美農(nóng)化集團公司）取得了非常好的成績。公司開始組織生產(chǎn)，而這位發(fā)明 3M膠貼的員工也立即成為生產(chǎn)銷售膠貼公司的總經(jīng)理。根據(jù)經(jīng)驗提出初步計劃建議； 管理培訓 曾任美國 TILLINGHAST顧問，德國羅蘭貝格國際管理咨詢公司上海首席代表，香港捷成集團首席顧問。 豐富的大型跨國公司的工作經(jīng) 歷 企業(yè)物流（ Logistics) 強有力的實施支持 是項目的重要組成部分！ 項目啟動 調(diào)查分析 方案設(shè)計 支持和培訓 前期準備 管理咨詢項目的典型運作流程 (五 ) 30 引發(fā)客戶咨詢需求的問題 ? 新的增長空間及利潤空間開發(fā) ? 競爭對手在工藝和技術(shù)上領(lǐng)先 ? 擴大自身的市場領(lǐng)先地位 ? 競爭的國際化帶來的新要求 ? 客戶需求的變化 ? 對手的戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢 ? 政策引發(fā)的競爭環(huán)境變化 ? 市場份額丟失 ? 獲利能力持續(xù)下降 可能的方案建議 ?對技術(shù)、競爭對手態(tài)勢和市場狀況的全面分析 ? 客戶競爭對手的描述和分析 ? 客戶的 SWOT分析 ? 趨勢預測模型建立 ? 制訂不同的戰(zhàn)略選擇 ? 支持公司高層領(lǐng)導實施戰(zhàn)略 ? 關(guān)鍵流程分析 ? Balanced Scorecard ? 競爭系統(tǒng)的重新構(gòu)建 ? 新市場進入，新產(chǎn)品引入 ? 收購 ? 新工藝的投入 ? 公司的組織調(diào)整、管理改造 ? 內(nèi)部體系和流程的優(yōu)化 ? 新的營銷模式 ? 新的品牌戰(zhàn)略 ? 產(chǎn)能的調(diào)整 通常的處理手法 管理咨詢課題舉例：戰(zhàn)略 31 引發(fā)客戶咨詢需求的問題 ? 總裁的后繼人問題；家族企業(yè)內(nèi)部的兩代人爭斗 ? 環(huán)境變化導致管理職能 /線條模糊 ? 過快的增長帶來組織不適應 ? 工作流程不合理帶來浪費和磨擦 ? 新戰(zhàn)略導入的組織配合 ? 有效溝通不足，員工士氣低落 ? 組織體系龐大、僵化 ? 決策過程過慢、滯后 ? 權(quán)力結(jié)構(gòu)的重新建立和明確 ? 組織的重新定位和設(shè)計 ? 組織路線的重新劃定 ? 目標的重新確立 ? 流程和功能的再明確 ? 新手段代替老手段 ? 有效的信息處理 ? 中性地、專業(yè)化地分析人事問題 ? 問題分析和結(jié)構(gòu)化處理 ? 新組織形式、管理體系 /手段，流程的介紹 / 比較 ? 組織人力資源利用的審計 ? 溝通方案 / CI ? 新的信息系統(tǒng)應用 ? 新的評價系統(tǒng)模型 可能的方案建議 通常的處理手法 管理咨詢課題舉例：組織 32 182。 運作困難 ? 建立與風險投資公司經(jīng)常性溝通渠道 ? 建立網(wǎng)絡(luò) ? 建立支持和理解各種選擇的技能 ? 保證快速決策 ? 建立現(xiàn)有業(yè)務與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關(guān)系，以發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應 ? 保證與創(chuàng)業(yè)企業(yè)聯(lián)絡(luò)人的連續(xù)性 ? 確定何時創(chuàng)業(yè)企業(yè)不能達到戰(zhàn)略性目標 文化困難 ? 建立對風險的承受力 ? 減少與風險投資公司的利益沖突 ? 將公司定位為創(chuàng)業(yè)企業(yè)和風險投資公司的合作者 ? 保證快速決策 ? 建立與創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化的橋梁 ? 克服“非此發(fā)明”思維方式，以包容新技術(shù) ? 準備像風險投資人那樣放棄業(yè)績不好的投資 16 國外大型集團公司的投資管理介紹 （ 以發(fā)展公司第三層面業(yè)務為重點 ） 外部方法舉例： GE GE 集團 1990年至 1998年收益增長情況 單位：億美元 379 528 118 487 497 1015 主業(yè) 其他業(yè)務 通用電器集團則是是世界上運用風險投資機制進行投資管理最為成功的公司之一。 ?從深層次上分析： ?對投資管理意義及重要性認識