【正文】 這和我們通常意義上說的企業(yè)家自己著書立說又有不同，企業(yè)家成功地經(jīng)營了企業(yè)，便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)著書立說固然很有借鑒意義，但由于身在其中，往往容易流于個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)主義，或禁不住地夸大些東西，掩蓋些東西，讓讀者看到的總是被粉飾后的案例和觀點(diǎn)。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯出這種能力的重要性。雖然書中的有些觀點(diǎn)我們可能在很多經(jīng)管類書籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現(xiàn)代化管理的觀點(diǎn)，實(shí)屬不易。善于利用自己、同事、上司、下屬的長處，善于借勢做事，揚(yáng)長避短，不做做不了的事。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。他們需要把自己的想法應(yīng)用到實(shí)際行動(dòng)上。（六）選樹執(zhí)行力建設(shè)學(xué)習(xí)典型注重以正面的宣傳和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、事跡做典型引導(dǎo)，對在執(zhí)行力建設(shè)年活動(dòng)中開展優(yōu)秀的項(xiàng)目部和先進(jìn)個(gè)人及時(shí)選樹，認(rèn)真組織學(xué)習(xí)其在執(zhí)行力建設(shè)活動(dòng)中的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法。為了徹底改變這種陋習(xí)，公司各級管理人員結(jié)合企業(yè)自身狀況查原因、開處方、打補(bǔ)丁，用苦口婆心的說教，用潛移默化的幫扶，用有的放矢的整治，努力“喚醒”那些在殘酷的市場競爭中依然不在狀態(tài)的人。學(xué)會自我發(fā)展，對自己有深刻的認(rèn)識，不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。第二、掌握正確的優(yōu)先順序。管理的目的是為了提升效率。簡言之，德魯克將“知識分子”的組織效率問題提升到的企業(yè)生存發(fā)展的核心高度。：作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：（1）知道如何利用自己的時(shí)間；（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻(xiàn)；（3）把工作建立在優(yōu)勢上他們自己的優(yōu)勢，善于利用自己的長處，上級、同事和下級的`長處；（4）精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；（5）善于做出有效的決策。如期所言，本書討論的兩個(gè)前提是：管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的。彼得我能貢獻(xiàn)什么，是一個(gè)工作目標(biāo)，也是管理者對組織和他人的承諾。其實(shí)第三章可以并入第四章，只不過前者立足于自我，而后者立足于他人，事實(shí)上都是如何發(fā)揮人的作用，這個(gè)“人”包括“我”。這時(shí)候就必須著眼與整個(gè)多人的組織的成果和績效，必須注重人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)，使組織中的個(gè)體，能夠相互配合，有效利用整體時(shí)間。的確，當(dāng)一個(gè)人能夠有效的掌握和安排自己的時(shí)間的時(shí)候，他就能從容的應(yīng)付各種事情。決策的前提，是搜集事實(shí)信息，事實(shí)是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實(shí)想符合，以最大限度的使客觀事實(shí)來實(shí)現(xiàn)主觀利益，因而，對于個(gè)人見解和反面意見，都要進(jìn)行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。再次要做到自我提問反思，達(dá)到自我提高。彼得?德魯克先生指出有效利用時(shí)間的三個(gè)步驟：記錄時(shí)間，管理時(shí)間，統(tǒng)一安排時(shí)間。有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是先有自己的見解。有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外?按問題的發(fā)生情況來說，細(xì)究起來，不只有“經(jīng)?！焙汀袄狻眱深?，一般可以分成四類: 第一類問題，是真正經(jīng)常性的問題。但是大部分公司往往抱著另一種觀點(diǎn)?？傊?，只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。要避免出現(xiàn)這一錯(cuò)誤，最常見的解決辦法是“因人設(shè)事”。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結(jié)果必然遭到失敗。這位教授說： 你們的前任出版部主任，出版的書刊都是 為 我們而寫的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫的對象。管理顧問會問： 你在貴公司服務(wù)，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？ 通常對方的回答總不外是： 我主持本公司的會計(jì)業(yè)務(wù)。而且因?yàn)楣芾碚卟槐卦倮速M(fèi)時(shí)間來配合預(yù)估成果，每年第四季的業(yè)務(wù)績效反而比過去好了。所謂管理幅度，是指一個(gè)管理者能有效地管理多少個(gè)工作上互有關(guān)聯(lián)的人。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。如果解除這些主管的權(quán)力，就會喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的權(quán)力，就不像一個(gè)大公司而是一群“個(gè)體小老板群被福特公司打敗的小老板。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。通過學(xué)習(xí)這本書我所得的收獲甚多，有些話值得我們?nèi)ゼ?xì)細(xì)體會，下面的幾句話是我覺得可以學(xué)以致用，而且是是必須要懂得的：“管得好的工廠，總是單調(diào)乏味的，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。現(xiàn)代管理大師彼得知道如何利用自己的時(shí)間。有效的管理者必須善于做有效的決策。管理者的價(jià)值在于依靠自身的知識、才干和貢獻(xiàn)意識，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果?！陡咝苋耸康钠邆€(gè)習(xí)慣》”的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一個(gè)的目標(biāo)群體是 People，一個(gè)目標(biāo)群體是 Executive，其實(shí)全書和 Manager 沒有任何的關(guān)系，而是圍繞一個(gè)卓有成效的 Executive 需要在思想上養(yǎng)成的五個(gè)核心要素展開：有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。書的第六章《決策的要素》和第七章《有效的決策》是我很喜歡的章節(jié)，對于我實(shí)際工作中遇到的問題，決策過程都非常有啟發(fā)，值得以后反復(fù)研習(xí)這幾個(gè)觀點(diǎn)：“一個(gè)好的決策，往往不是所有人都喜歡的決策”，“要尋找好的決策，而不是被人接受的決策”，“要學(xué)會利用反對意見來尋找好的決策”，“沒有辦法推進(jìn)執(zhí)行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反饋，必要是親自過問”摘錄：記得第一次讀德魯克的書時(shí)，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生”對這句話當(dāng)時(shí)很費(fèi)解，因?yàn)槟菚r(shí)好工廠的標(biāo)志就是要轟轟烈烈，要激動(dòng)人心。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。在大型組織中，如果知識工作者的績效表現(xiàn)不錯(cuò)，往往是因?yàn)樵摻M織的高級主管能夠定期抽出時(shí)間來與他們進(jìn)行交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者進(jìn)行交流。然而這項(xiàng)危機(jī)，其實(shí)只要?jiǎng)右粍?dòng)筆便能解決：預(yù)估數(shù)字不必過于確定，只要列出一個(gè)上下范圍來就行了。過了大約一年，我終于忍不住問他： 總裁先生，為什么我們談話時(shí)，每次你都以一個(gè)半小時(shí)為限？ 他回答說： 原因很簡單，我的注意力只能維持一個(gè)半小時(shí)。當(dāng)然，從此該所出版的書刊面貌為之一新，具有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了。因此，多年以來，這家醫(yī)院人人都知道了所謂 白莉安原則，那就是，凡事都必須先自問： 為貫徹本院的宗旨，我們真是做出了最大的貢獻(xiàn)嗎？雖然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的標(biāo)準(zhǔn)，卻一直流傳至今，為院中上下同仁所信守。所以，通常是先有了某個(gè)職位，再物色人選出任該職位?？墒翘煜履睦镎疫@樣的人？通常我們說：“我少不了某人”，其原因不外三點(diǎn)：一是某人其實(shí)并不行,不過是管理者沒有苛求他而已。尚未39。仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。并指出，要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須有個(gè)著重點(diǎn)：時(shí)間、要事、貢獻(xiàn)、優(yōu)勢、決策?！弊鳛橐幻髽I(yè)管理者，首先要做到兩重視：一是目標(biāo)、二是績效。決策的要素有如下五項(xiàng)：一是要了解問題的性質(zhì)，二是要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細(xì)思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期決策能被接受，四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)，五是在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。彼得在一定的時(shí)間內(nèi)，只做一件事，集中精力，這樣才能最大限度發(fā)揮每塊時(shí)間的作用。中庸之道所謂“執(zhí)兩用中”，即知道事務(wù)的各種極端，而取其中庸溫和。德魯克先生認(rèn)為，管理者的貢獻(xiàn)的有效性，應(yīng)該包括三個(gè)方面：即自己的工作，自己與他人的關(guān)系，各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用。四作為一個(gè)管理者，不管是善用時(shí)間資源，還是善用人力資源，其落腳點(diǎn)都在于有效地決策。五彼得，而是其成果對公司的影響?？偟膩碚f，一位真正卓有成效的管理者，一般應(yīng)當(dāng)具有以下6個(gè)特征：重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情；一次只做一件事情，并只做最重要的事情；作為一名知識工作者，明白自己所能做出的貢獻(xiàn)；注重的是出色的績效和正直的品格；知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇性地搜集所需要的信息；只做有效的決策。因此，真正的授權(quán)的意思是，把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)該由自己做的事情。對個(gè)人而言，我認(rèn)為在處理日常工作時(shí)也應(yīng)時(shí)刻保持要事第一的法則，要事就是管理者必須做的事情。善于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的長處、挖掘出每個(gè)部屬的長處，看到下屬的閃光點(diǎn)，善于用其所長為他們立下近期與遠(yuǎn)期的目標(biāo)，讓他們更上一層樓；于此同時(shí)還要針對其個(gè)人弱點(diǎn)，定下對策，使他們在發(fā)揮自己長處的同時(shí)，不至于受到弱點(diǎn)的牽制。加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，刀鋒直指“不作為、少作為、慢作為”現(xiàn)象。部分單位開展了履職履責(zé)宣誓活動(dòng)，就如何在各自工作崗位更好地履職履責(zé)做出了莊嚴(yán)保證。所謂的“效率“，可以說是“把事情做對“的能力，而不是“做對的事情“的能力。所有有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。管理者要著眼于貢獻(xiàn)：個(gè)人無論管理者還是工作人員都要問自己能夠?yàn)槠髽I(yè)/團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)什么，現(xiàn)實(shí)點(diǎn)看，著眼于貢獻(xiàn)決定著企業(yè)和個(gè)人的收入。!【是的之前會議太多，其實(shí)是管理者缺乏主見的表現(xiàn)】，是信息功能不健全、或者信息表達(dá)方式不當(dāng)。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，實(shí)際上應(yīng)該說是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的一個(gè)話題。避開艱深的術(shù)語，通俗易懂地傳遞管理者的實(shí)踐，是這位現(xiàn)代管理之父著書的特點(diǎn)，在他的書中，我們幾乎看不到管理模型和數(shù)據(jù)分析，有的只是一位長者、智者娓娓道來的智慧分享。昨日整理書櫥，再次翻閱《卓有成效的管理者》這本書，忍不住又腦洞大開，立刻將其部分觀點(diǎn)融入到下周我即將開設(shè)的課程里，并輔以現(xiàn)實(shí)案例。如果分配給你的每一項(xiàng)工作都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長機(jī)會。大到對企業(yè)的整體管理，小到對某個(gè)客戶、某個(gè)項(xiàng)目的管理，再到自我的管理，無不滲透出科學(xué)管理的重要性。有效的決策：有效的決策在于合理的行動(dòng)，有效的決策沒有標(biāo)準(zhǔn)的具體步驟。對于人事的問題決定的太快，很容易鑄成錯(cuò)誤。由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體效果和成果的決策?；鶎庸芾碚叩某砷L不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在知道了自己的長處、工作方式和價(jià)值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時(shí)水到渠成的。很多時(shí)候，企業(yè)用工有了明確的目標(biāo)，做事情才會有方向。實(shí)際上，今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展，作為知識工作者必須成為自己的主宰者，清楚何時(shí)需要改變發(fā)展道路，并在今后的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績。組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事德魯克認(rèn)為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，自身應(yīng)從組織需要出發(fā)，承擔(dān)自身發(fā)展和工作安排的責(zé)任?！柏暙I(xiàn)”是即指對外部環(huán)境、社會資源也值對目標(biāo)客戶的直接貢獻(xiàn)。因此根據(jù)德魯克的理論可以得出三個(gè)新的衡量指標(biāo)，即成果，主要有三個(gè)特征：首先成果能落地，知識工作者的產(chǎn)出只有付諸行動(dòng)，才會發(fā)揮作用；其次成果有效率，如果一個(gè)管理規(guī)定在制定后半年才開始執(zhí)行，可能就會失去其生效的最佳時(shí)機(jī)；最終成果需要作用于組織外部，停留在內(nèi)部的只能叫成本。，弄清決策事項(xiàng)的性質(zhì)。管理者的卓有成效，不僅對一般意義上的組織和社會的管理者而言，也是對個(gè)人而言，因而如彼得德魯克認(rèn)為在決策過程中，要注意如下幾個(gè)方面：首先要正確認(rèn)識和處理個(gè)人簡介和決策的關(guān)系；其次要正確運(yùn)用反面意見；再次要正確處理決策和技術(shù)的關(guān)系，比如決策和電腦的關(guān)系。用人之道，有所謂“因人設(shè)事”，也有所謂“因事設(shè)人”。當(dāng)然，用人之道，關(guān)鍵還在于用人之長。在明確項(xiàng)目時(shí)，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對每個(gè)項(xiàng)目逐項(xiàng)思考：這件事如果不做，會有什么后果。首先，要明確自己在往后一段時(shí)間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說，時(shí)間將要被哪些事情所分配。德魯克的大作。四 聚焦優(yōu)勢人無完人，金無足赤，但長袖善舞，多錢善賈，適才適所就能發(fā)揮個(gè)人最大的價(jià)值“要用人所長：擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。首先，要明確自己在往后一段時(shí)間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說，時(shí)間將要被哪些事情所分配。假如說一個(gè)人在某一方面經(jīng)驗(yàn)豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的。要知道這并不僅僅是因?yàn)橐粋€(gè)職位需要最適當(dāng)?shù)娜诉x，也是因?yàn)橛萌藨?yīng)著眼于機(jī)會，而非著眼于問題。為什么”因人設(shè)事“不能解決問題。而凡是失敗的人，雖然一個(gè)個(gè)都工作得很辛苦，卻終因?yàn)樗麄儾豢舷蜃约禾岢鲂碌奶魬?zhàn)，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。他這樣的做法，曾經(jīng)屢次引起所長的不滿，而且造成了正面沖突。我負(fù)責(zé)研究本公司的顧客將來需要些什么產(chǎn)品。如果國會核定的預(yù)算不能消化，就得將剩余部分繳還國庫。所以一位副總經(jīng)理即使同時(shí)管理數(shù)十位分店經(jīng)理，也并不違背管理幅度的原則。他們還善于抓住有利，形勢，做他們想做的事。100年前美國南北戰(zhàn)爭時(shí)期的“政府”只由極少數(shù)的人組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事?！薄坝行噪m然人人可學(xué)，但是無人可教。在第六章中德魯克提出了決策的五個(gè)要素，它們分別是：要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果是經(jīng)常性的，那就只能建立規(guī)則或原則的決策才能解決。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果”。其中指出了平凡人也能做出不平凡的事業(yè)，這是完全可以做到的，只要我們組織中的每一個(gè)人都能做到卓有成效。那么管理所面對現(xiàn)實(shí)的壓力是：管理者的時(shí)間往往屬于別人，而不屬于自己，管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切，使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素是管理者本身往往處于一個(gè)“組織”之中。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。所以這使我們認(rèn)識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。德魯克管理研究生院。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見