【正文】 第一篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記讀了《卓有成效的管理者》，起初還不是很理解，后來細(xì)細(xì)讀下去受到的啟發(fā)還是挺大的。現(xiàn)代管理大師彼得德魯克(Peter )對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。德魯克在書中提出的觀點(diǎn)，近40年來一直是管理實(shí)踐中指導(dǎo)管理者如何做到卓有成效的指南。其中指出了平凡人也能做出不平凡的事業(yè)，這是完全可以做到的，只要我們組織中的每一個(gè)人都能做到卓有成效。剛開始我對(duì)《卓有成效的管理者》這本書的理解是：這本書是德魯克最重視的著作之一，是每一個(gè)成為卓有成效的管理者之前的必讀之作，和其他的管理類書籍沒什么不同。后來我在這本書中，明白了這本書跟其他的管理類書籍并不一樣，其他管理的書籍基本上都是講如何管理別人，但這本書講的卻是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。德魯克以高明的遠(yuǎn)見提出了卓有成效的管理是可以學(xué)會(huì)的，并非天才的專利，而管理的有效性是“知識(shí)工作者”的一種特殊技能。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)、自覺地做出貢獻(xiàn)、自覺地追求工作效益，也就是學(xué)會(huì)自我管理。本書開頭就講到卓有成效是可以學(xué)到的，以及“為什么我們需要有效的管理者”，接下來提出了管理者的概念“誰是管理者”。管理者所面對(duì)現(xiàn)實(shí)的壓力是使管理工作有效性的主要原因。那么管理所面對(duì)現(xiàn)實(shí)的壓力是：管理者的時(shí)間往往屬于別人，而不屬于自己，管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切，使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素是管理者本身往往處于一個(gè)“組織”之中。最后，管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。所以我覺得要成為一個(gè)卓有成效的管理者，就要養(yǎng)成五個(gè)習(xí)慣。知道如何利用自己的時(shí)間。有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問：“別人期望我做出什么成果”。有效的管理者善于利用長(zhǎng)處。把工作建立在優(yōu)勢(shì)上，自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事情。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無成。有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按照正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。最后，對(duì)于有效地管理者必須善于做出有效的決策。在第六章中德魯克提出了決策的五個(gè)要素，它們分別是：要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果是經(jīng)常性的，那就只能建立規(guī)則或原則的決策才能解決。這種觀點(diǎn)讓我想起了程序性決策和非程序性決策，再一次為德魯克感到驕傲。要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限。仔細(xì)思考解決的正確方案是什么，而不是采取錯(cuò)誤的折中主義。決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，然決策者變成可以用貫徹的行動(dòng)。在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。我覺得有一些管理方法還是比較管用的，就拿管理得好的工廠來說吧，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。所以這使我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。比如說海爾，創(chuàng)造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃，都有人負(fù)責(zé)。每天下班前要根據(jù)目標(biāo)對(duì)工作完成的情況日清，而日清的結(jié)果又與其本人的獎(jiǎng)罰激勵(lì)掛鉤，這樣便形成了目標(biāo)、日清、激勵(lì)三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。管理者的價(jià)值在于依靠自身的知識(shí)、才干和貢獻(xiàn)意識(shí)，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。對(duì)有效的管理者來說，真正需要做的決策不會(huì)太多，也不可能太多。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會(huì)區(qū)分例常事件和例外事件，學(xué)會(huì)制定原則、政策、制度或規(guī)程，通過授權(quán)，讓工作者或當(dāng)事人去處理重復(fù)發(fā)生的例常事件。通過學(xué)習(xí)這本書我所得的收獲甚多，有些話值得我們?nèi)ゼ?xì)細(xì)體會(huì)，下面的幾句話是我覺得可以學(xué)以致用，而且是是必須要懂得的：“管得好的工廠，總是單調(diào)乏味的，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生?！薄坝行贤ㄒ欢ㄊ亲韵露系臏贤??！薄霸诮M織內(nèi)部不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都是發(fā)生在組織外部?！薄坝行噪m然人人可學(xué)，但是無人可教。借來的火，點(diǎn)不亮自己的心靈?！蔽矣X得我們需要思考的問題是：每次的讀書、培訓(xùn)結(jié)束后，都不要僅僅停留在看到了什么，感受到了什么，學(xué)到了什么，關(guān)鍵是如何在后繼的工作和生活中實(shí)踐與應(yīng)用。知易行難，知行合一。在當(dāng)今的知識(shí)社會(huì)中，一個(gè)知識(shí)工作者也許并沒有處于一個(gè)大企業(yè)或者一個(gè)大機(jī)構(gòu)的最高管理層，但是他卻影響著一個(gè)組織的績(jī)效和結(jié)果。學(xué)習(xí)了這本書我明白了該如何作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：（1）知道如何利用自己的時(shí)間；（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)；（3）把工作建立在優(yōu)勢(shì)上他們自己的優(yōu)勢(shì)，善于利用自己的長(zhǎng)處，上級(jí)、同事和下級(jí)的長(zhǎng)處；（4）精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；（5）善于做出有效的決策。第二篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記作者：彼得德魯克 出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 譯者：許是祥版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是 彼得德魯克 的經(jīng)典之作，阮一峰在《如何變得有思想》中推薦此書，于是下定決心拿來精讀，彼得德魯克 作為現(xiàn)代管理學(xué)之父，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德德魯克管理研究生院。德魯克至今已出版超過30本書籍。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營(yíng)化、知識(shí)工作者的興起、以知識(shí)和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)?！陡咝苋耸康钠邆€(gè)習(xí)慣》”的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一個(gè)的目標(biāo)群體是 People，一個(gè)目標(biāo)群體是 Executive，其實(shí)全書和 Manager 沒有任何的關(guān)系，而是圍繞一個(gè)卓有成效的 Executive 需要在思想上養(yǎng)成的五個(gè)核心要素展開：有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來善用這有限有時(shí)間。（時(shí)間管理）有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問“別人期望我做出什么成果？”（關(guān)注貢獻(xiàn)）有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。（發(fā)揮長(zhǎng)處）有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外沒有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無成。（要事第一）最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花瞭亂的戰(zhàn)術(shù)。（正確決策）《卓有成效的管理者》的一個(gè)特點(diǎn)是，全書充滿了豐富而詳實(shí)的案例，不僅僅來源于企業(yè)，還有政府、學(xué)校、軍事機(jī)構(gòu)、大眾社會(huì)方面的案例，而且這些案例中很多都是來自于作者本人的第一手資料，因而閱讀起來非常的順暢和有啟發(fā)，并不會(huì)像學(xué)術(shù)論文那么枯燥當(dāng)我們?cè)谟龅绞虑樾枰袛噍p重緩急的時(shí)候，書中給了幾點(diǎn)建議：重將來而不重過去（在符合一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，發(fā)生的問題要重在建立規(guī)避機(jī)制）；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難（有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)）；選擇自己的方向，而不盲從（注重自我，不可勉強(qiáng)）；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便（離開自己的舒適區(qū)域，才能銳意進(jìn)?。?。書的第六章《決策的要素》和第七章《有效的決策》是我很喜歡的章節(jié)，對(duì)于我實(shí)際工作中遇到的問題，決策過程都非常有啟發(fā)，值得以后反復(fù)研習(xí)這幾個(gè)觀點(diǎn)：“一個(gè)好的決策，往往不是所有人都喜歡的決策”，“要尋找好的決策，而不是被人接受的決策”，“要學(xué)會(huì)利用反對(duì)意見來尋找好的決策”，“沒有辦法推進(jìn)執(zhí)行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反饋，必要是親自過問”摘錄：記得第一次讀德魯克的書時(shí)，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生”對(duì)這句話當(dāng)時(shí)很費(fèi)解，因?yàn)槟菚r(shí)好工廠的標(biāo)志就是要轟轟烈烈，要激動(dòng)人心。但細(xì)細(xì)琢磨才體會(huì)出道理所在：那些“心中無數(shù)決心大”的誓師大會(huì)表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對(duì)提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動(dòng)人心，但我們需要的不是停留在對(duì)這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實(shí)實(shí)建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機(jī)制（張瑞敏序）有一條不成文的法則二即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑對(duì)于組織而言，可以設(shè)定一個(gè)新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時(shí)效限制的或臨時(shí)性的；一旦過了時(shí)限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動(dòng)失效。當(dāng)年，斯隆下屬的各業(yè)務(wù)主管，都非常千練，但不聽指揮，類似一群“諸侯”。如果解除這些主管的權(quán)力，就會(huì)喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的權(quán)力，就不像一個(gè)大公司而是一群“個(gè)體小老板群被福特公司打敗的小老板。因此，決策的目標(biāo)及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)主管的能動(dòng)性和才干”。解決問題的對(duì)策方案，就是著名的“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)。100年前美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的“政府”只由極少數(shù)的人組成，這對(duì)今天的人來說簡(jiǎn)直是難以理解的。林肯時(shí)代的戰(zhàn)爭(zhēng)部只有不到50個(gè)文職官員，其中絕大多數(shù)人既不是管理者”，也不是決策者，僅是通信報(bào)務(wù)人員而已。20世紀(jì)初西奧多羅斯?？偨y(tǒng)時(shí)期的美國(guó)聯(lián)邦政府，其全部機(jī)構(gòu)人員，可以寬敞地容納在今天國(guó)會(huì)大廈前任何一座辦公樓之內(nèi)。醫(yī)院也是一樣。從前的醫(yī)院，并沒有所謂X光及化驗(yàn)技術(shù)員、營(yíng)養(yǎng)師、治療專家，以及社會(huì)工作者等等而今天美國(guó)的醫(yī)院，平均每100位病人，就需要各類醫(yī)務(wù)人員250人。從前的醫(yī)院，除了幾位護(hù)士之外，只需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。那個(gè)時(shí)候，只有醫(yī)生才是醫(yī)院中的知識(shí)工作者，而護(hù)士便是他們的助手。記者問：“在戰(zhàn)場(chǎng)混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上的每個(gè)人自己決定?！毕铝形屙?xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想，上養(yǎng)成的習(xí)慣：。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問：“別人期望我做出什么成果？”，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利，形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無成。，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效的決策總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。在大型組織中，如果知識(shí)工作者的績(jī)效表現(xiàn)不錯(cuò)，往往是因?yàn)樵摻M織的高級(jí)主管能夠定期抽出時(shí)間來與他們進(jìn)行交流，甚至與一些資歷較淺的知識(shí)工作者進(jìn)行交流。如果沒有這樣的交流，知識(shí)工作者就很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需要和機(jī)會(huì)。管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說。所謂管理幅度，是指一個(gè)管理者能有效地管理多少個(gè)工作上互有關(guān)聯(lián)的人。(例如會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)和生產(chǎn)三個(gè)人，彼此必須互相關(guān)聯(lián)，才能產(chǎn)生成果。)但從另一方面來說，同一公司分設(shè)各地的連鎖商店，各分店經(jīng)理的工作不一定必須互相關(guān)聯(lián)。所以一位副總經(jīng)理即使同時(shí)管理數(shù)十位分店經(jīng)理，也并不違背管理幅度的原則。組織的人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。對(duì)人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯(cuò)誤。人事決策往往需要大量的時(shí)間，因?yàn)闆Q策所涉及的一些問題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚。在我認(rèn)識(shí)的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經(jīng)過多次考慮，才能最后定案。某一大型企業(yè)，多年來每到12月初，就會(huì)發(fā)生這樣一個(gè)危機(jī)：該公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)，每年