【正文】 須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期決策能被接受，四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)，五是在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。四作為一個(gè)管理者，不管是善用時(shí)間資源，還是善用人力資源，其落腳點(diǎn)都在于有效地決策。用人之道，貴在知人善任。前者重在知人，后者則首先要知事、知職，然后知人善任。彼得德魯克先生認(rèn)為，管理者的貢獻(xiàn)的有效性，應(yīng)該包括三個(gè)方面：即自己的工作，自己與他人的關(guān)系，各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用?！拔夷茇暙I(xiàn)什么”，在用“我”之時(shí)，首先要客觀的認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和短處，自己能夠做什么。彼得要發(fā)揮人的長(zhǎng)處，即通常所謂的“知人善任”。中庸之道所謂“執(zhí)兩用中”，即知道事務(wù)的各種極端，而取其中庸溫和。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。其次是明確什么事是必須自己做，哪些事可以由他人代勞，這樣就可以更有效利用自己的時(shí)間來(lái)做必須親力親為的事情。彼得在一定的時(shí)間內(nèi)，只做一件事，集中精力，這樣才能最大限度發(fā)揮每塊時(shí)間的作用。最后，所謂計(jì)劃趕不上變化，生活和工作中總會(huì)有許多意外和變動(dòng)，這就必須結(jié)合實(shí)際，來(lái)及時(shí)的對(duì)時(shí)間安排進(jìn)行調(diào)整，這一方面要求在前期安排的時(shí)候要預(yù)備一定的機(jī)動(dòng)時(shí)間，另一方面要明確事務(wù)的輕重緩急，能夠及時(shí)選擇取舍。知道所有的項(xiàng)目，預(yù)計(jì)所有項(xiàng)目將要占用的時(shí)間。通過(guò)閱讀彼得彼得并指出，要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成五個(gè)習(xí)慣，即知道自己的時(shí)間用在什么地方、重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)、善于利用所有人的長(zhǎng)處、善于集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域、善于做有效的決策。一每個(gè)人都是管理者，管理一個(gè)組織，管理一項(xiàng)事務(wù)，管理自己的生活。作為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，合理分配時(shí)間，做事考慮輕重緩急；養(yǎng)成不急不躁的心理，顧全局，考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；擁有有一顆包容心，讓他人充分發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，容他人之短處；堅(jiān)持有效決策，成為一名可以乘風(fēng)破浪的企業(yè)“舵手”，才是卓越之道。決策的要素有如下五項(xiàng)：一是要了解問(wèn)題的性質(zhì)，二是要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期決策能被接受，四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)，五是在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會(huì)先仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)絕不會(huì)只局限于這個(gè)職位 容忍人之所短，用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問(wèn)題?？梢园雅c任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為確實(shí)的成果。最后作為一名管理者要做好溝通、協(xié)作、向他人學(xué)習(xí)、幫助他人提高，使自己的貢獻(xiàn)加上他人的貢獻(xiàn)達(dá)到質(zhì)變，達(dá)到更有意義的改變?！弊鳛橐幻髽I(yè)管理者，首先要做到兩重視：一是目標(biāo)、二是績(jī)效?！按笮《嗌佟本褪歉鞣N事務(wù)的價(jià)值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價(jià)值上對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務(wù)在時(shí)間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對(duì)比一下，就知道應(yīng)該先做什么，這有助于對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰先孰后的選擇。最后，形成時(shí)間概念和時(shí)間感覺(jué)，有效提高時(shí)間利用率。沒(méi)有時(shí)間是最可笑的借口，當(dāng)一個(gè)人能夠有效的掌握和安排自己的時(shí)間的時(shí)候，他就能從容的應(yīng)付各種事情。并指出，要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須有個(gè)著重點(diǎn)：時(shí)間、要事、貢獻(xiàn)、優(yōu)勢(shì)、決策。著作權(quán)歸作者所有第三篇：《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國(guó)現(xiàn)代管理第一人”之稱的彼得?德魯克的大作。所以，有效的管理者會(huì)運(yùn)用反面意見(jiàn)。這樣做是正確的。決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。決策的第三個(gè)要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。一位有效的決策者碰到問(wèn)題，總是先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”。發(fā)生的個(gè)別問(wèn)題,只是一種表面現(xiàn)象。仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。在費(fèi)爾看來(lái)，一個(gè)壟斷性的企業(yè)雖然沒(méi)有對(duì)手，但是應(yīng)該以將來(lái)作為對(duì)手。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時(shí)間。他們總是說(shuō)：“我們公司靠這項(xiàng)產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任保衛(wèi)這項(xiàng)產(chǎn)品，使其行銷(xiāo)不墜。尚未39。于是，世界上每個(gè)田徑俱樂(lè)部里的一般運(yùn)動(dòng)員的成績(jī)都接近了這個(gè)紀(jì)錄，而新的領(lǐng)頭羊則紛紛突破這個(gè)紀(jì)錄。運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上每出現(xiàn)一個(gè)新紀(jì)錄，這個(gè)新紀(jì)錄必成為全世界運(yùn)動(dòng)員努力的新標(biāo)準(zhǔn)。這應(yīng)該是一條用人的鐵律?？墒翘煜履睦镎疫@樣的人？通常我們說(shuō)：“我少不了某人”，其原因不外三點(diǎn)：一是某人其實(shí)并不行,不過(guò)是管理者沒(méi)有苛求他而已。有些職位設(shè)定了，寫(xiě)在紙上，看起來(lái)非常合理，但卻永遠(yuǎn)找不到合適的人選。組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的，牽一發(fā)而動(dòng)全身。然而這那是什么解決辦法，這也許比原有的錯(cuò)誤還糟，除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡(jiǎn)的組織可能例外。所以，通常是先有了某個(gè)職位，再物色人選出任該職位。達(dá)芬奇總算多才多藝了，但他最突出的成就只是在繪畫(huà)上。劇團(tuán)經(jīng)理知道，如果女明星常發(fā)脾氣而有助于票房，也許他之所以受聘為經(jīng)理，就是為了承受她的脾氣。在戰(zhàn)時(shí)美國(guó)政府有所作為的人，都是重視貢獻(xiàn)的人。因此，多年以來(lái)，這家醫(yī)院人人都知道了所謂 白莉安原則，那就是，凡事都必須先自問(wèn)： 為貫徹本院的宗旨，我們真是做出了最大的貢獻(xiàn)嗎？雖然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的標(biāo)準(zhǔn)，卻一直流傳至今，為院中上下同仁所信守。這位新任院長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)頗為愕然。他說(shuō)： 我們的出版品是否成功，不在于 我們 愛(ài)不愛(ài)看，而在于有多少年輕而素質(zhì)良好的科學(xué)家，因讀過(guò)我們的書(shū)刊而愿意前來(lái)應(yīng)征工作。前任主任常自問(wèn)： 我能為本所貢獻(xiàn)些什么？ 他認(rèn)為： 我應(yīng)該引發(fā)外界年輕科學(xué)家對(duì)本所研究工作的興趣，吸引他們來(lái)參加本所的工作。當(dāng)然，從此該所出版的書(shū)刊面貌為之一新，具有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了。這位主任，早在20世紀(jì)30年代該所成立時(shí)即服務(wù)于出版部。一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的 下屬。我負(fù)責(zé)銷(xiāo)售部門(mén)。過(guò)了大約一年，我終于忍不住問(wèn)他： 總裁先生，為什么我們談話時(shí)，每次你都以一個(gè)半小時(shí)為限？ 他回答說(shuō)： 原因很簡(jiǎn)單，我的注意力只能維持一個(gè)半小時(shí)。而且每次會(huì)談，他都先有充分的準(zhǔn)備，因此我也不能不事先準(zhǔn)備。原來(lái)美國(guó)法律一向規(guī)定，對(duì)于必須的預(yù)算而尚未用完的部分，可以轉(zhuǎn)入一個(gè)臨時(shí)賬戶。另一個(gè)例子，是麥克納馬拉出任美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)之前，國(guó)防部?jī)?nèi)也是每年一度發(fā)生定期性的危機(jī)。然而這項(xiàng)危機(jī)，其實(shí)只要?jiǎng)右粍?dòng)筆便能解決：預(yù)估數(shù)字不必過(guò)于確定，只要列出一個(gè)上下范圍來(lái)就行了。某一大型企業(yè)，多年來(lái)每到12月初，就會(huì)發(fā)生這樣一個(gè)危機(jī)：該公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)，每年第四季為淡季，銷(xiāo)售和利潤(rùn)均不易預(yù)測(cè)。對(duì)人事的問(wèn)題決定得太快，很容易鑄成錯(cuò)誤。(例如會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)和生產(chǎn)三個(gè)人，彼此必須互相關(guān)聯(lián)，才能產(chǎn)生成果。在大型組織中，如果知識(shí)工作者的績(jī)效表現(xiàn)不錯(cuò)，往往是因?yàn)樵摻M織的高級(jí)主管能夠定期抽出時(shí)間來(lái)與他們進(jìn)行交流，甚至與一些資歷較淺的知識(shí)工作者進(jìn)行交流。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。從前的醫(yī)院，除了幾位護(hù)士之外，只需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。20世紀(jì)初西奧多因此，決策的目標(biāo)及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)主管的能動(dòng)性和才干”。書(shū)的第六章《決策的要素》和第七章《有效的決策》是我很喜歡的章節(jié)，對(duì)于我實(shí)際工作中遇到的問(wèn)題，決策過(guò)程都非常有啟發(fā)，值得以后反復(fù)研習(xí)這幾個(gè)觀點(diǎn)：“一個(gè)好的決策，往往不是所有人都喜歡的決策”，“要尋找好的決策，而不是被人接受的決策”，“要學(xué)會(huì)利用反對(duì)意見(jiàn)來(lái)尋找好的決策”，“沒(méi)有辦法推進(jìn)執(zhí)行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反饋，必要是親自過(guò)問(wèn)”摘錄：記得第一次讀德魯克的書(shū)時(shí)，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生”對(duì)這句話當(dāng)時(shí)很費(fèi)解，因?yàn)槟菚r(shí)好工廠的標(biāo)志就是要轟轟烈烈，要激動(dòng)人心。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問(wèn)“別人期望我做出什么成果？”（關(guān)注貢獻(xiàn)）有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處?！陡咝苋耸康钠邆€(gè)習(xí)慣》”的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一個(gè)的目標(biāo)群體是 People，一個(gè)目標(biāo)群體是 Executive，其實(shí)全書(shū)和 Manager 沒(méi)有任何的關(guān)系，而是圍繞一個(gè)卓有成效的 Executive 需要在思想上養(yǎng)成的五個(gè)核心要素展開(kāi)：有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。第二篇：《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記作者：彼得德魯克 出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 譯者：許是祥版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是 彼得德魯克 的經(jīng)典之作，阮一峰在《如何變得有思想》中推薦此書(shū)，于是下定決心拿來(lái)精讀，彼得德魯克 作為現(xiàn)代管理學(xué)之父，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德”我覺(jué)得我們需要思考的問(wèn)題是：每次的讀書(shū)、培訓(xùn)結(jié)束后，都不要僅僅停留在看到了什么，感受到了什么，學(xué)到了什么，關(guān)鍵是如何在后繼的工作和生活中實(shí)踐與應(yīng)用?！薄坝行贤ㄒ欢ㄊ亲韵露系臏贤?。管理者的價(jià)值在于依靠自身的知識(shí)、才干和貢獻(xiàn)意識(shí)，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。我覺(jué)得有一些管理方法還是比較管用的，就拿管理得好的工廠來(lái)說(shuō)吧，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。有效的管理者必須善于做有效的決策。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。把工作建立在優(yōu)勢(shì)上，自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。知道如何利用自己的時(shí)間。管理者所面對(duì)現(xiàn)實(shí)的壓力是使管理工作有效性的主要原因。后來(lái)我在這本書(shū)中，明白了這本書(shū)跟其他的管理類(lèi)書(shū)籍并不一樣，其他管理的書(shū)籍基本上都是講如何管理別人，但這本書(shū)講的卻是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。德魯克(Peter )對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。現(xiàn)代管理大師彼得剛開(kāi)始我對(duì)《卓有成效的管理者》這本書(shū)的理解是：這本書(shū)是德魯克最重視的著作之一，是每一個(gè)成為卓有成效的管理者之前的必讀之作，和其他的管理類(lèi)書(shū)籍沒(méi)什么不同。本書(shū)開(kāi)頭就講到卓有成效是可以學(xué)到的，以及“為什么我們需要有效的管理者”，接下來(lái)提出了管理者的概念“誰(shuí)是管理者”。所以我覺(jué)得要成為一個(gè)卓有成效的管理者，就要養(yǎng)成五個(gè)習(xí)慣。有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。有效的管理者善于利用長(zhǎng)處。有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒(méi)有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。這種觀點(diǎn)讓我想起了程序性決策和非程序性決策，再一次為德魯克感到驕傲。在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。每天下班前要根據(jù)目標(biāo)對(duì)工作完成的情況日清，而日清的結(jié)果又與其本人的獎(jiǎng)罰激勵(lì)掛鉤，這樣便形成了目標(biāo)、日清、激勵(lì)三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。通過(guò)學(xué)習(xí)這本書(shū)我所得的收獲甚多，有些話值得我們?nèi)ゼ?xì)細(xì)體會(huì)，下面的幾句話是我覺(jué)得可以學(xué)以致用，而且是是必須要懂得的：“管得好的工廠，總是單調(diào)乏味的，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。借來(lái)的火，點(diǎn)不亮自己的心靈。學(xué)習(xí)了這本書(shū)我明白了該如何作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：（1）知道如何利用自己的時(shí)間；（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)；（3）把工作建立在優(yōu)勢(shì)上他們自己的優(yōu)勢(shì)，善于利用自己的長(zhǎng)處，上級(jí)、同事和下級(jí)的長(zhǎng)處；（4）精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；（5）善于做出有效的決策。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)成為一門(mén)學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷(xiāo)與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營(yíng)化、知識(shí)工作者的興起、以知識(shí)和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。（發(fā)揮長(zhǎng)處）有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。（要事第一）最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。（正確決策）《卓有成效的管理者》的一個(gè)特點(diǎn)是，全書(shū)充滿了豐富而詳實(shí)的案例，不僅僅來(lái)源于企業(yè)，還有政府、學(xué)校、軍事機(jī)構(gòu)、大眾社會(huì)方面的案例，而且這些案例中很多都是來(lái)自于作者本人的第一手資料，因而閱讀起來(lái)非常的順暢和有啟發(fā)，并不會(huì)像學(xué)術(shù)論文那么枯燥當(dāng)我們?cè)谟龅绞虑樾枰袛噍p重緩急的時(shí)候，書(shū)中給了幾點(diǎn)建議：重將來(lái)而不重過(guò)去（在符合一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，發(fā)生的問(wèn)題要重在建立規(guī)避機(jī)制）；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難（有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)）；選擇自己的方向，而不盲從（注重自我，不可勉強(qiáng)）；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便（離開(kāi)自己的舒適區(qū)域，才能銳意進(jìn)取）。如果解除這些主管的權(quán)力，就會(huì)喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的權(quán)力，就不像一個(gè)大公司而是一群“個(gè)體小老板群被福特公司打敗的小老板。林肯時(shí)代的戰(zhàn)爭(zhēng)部只有不到50個(gè)文職官員，其中絕大多數(shù)人既不是管理者”，也不是決策者，僅是通信報(bào)務(wù)人員而已。從前的醫(yī)院，并沒(méi)有所謂X光及化驗(yàn)技術(shù)員、營(yíng)養(yǎng)師、治療專(zhuān)家，以及社會(huì)工作者等等而今天美國(guó)的醫(yī)院，平均每100位病人，就需要各類(lèi)醫(yī)務(wù)人員250人。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善