【正文】 用這有限的時(shí)間。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。有效的管理者必須善于做有效的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。所謂管理幅度，是指一個(gè)管理者能有效地管理多少個(gè)工作上互有關(guān)聯(lián)的人。組織的人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問(wèn)題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經(jīng)過(guò)多次考慮，才能最后定案。在年底前的三五個(gè)星期之內(nèi)，管理層沒(méi)法做任何其他事情。而且因?yàn)楣芾碚卟槐卦倮速M(fèi)時(shí)間來(lái)配合預(yù)估成果，每年第四季的業(yè)務(wù)績(jī)效反而比過(guò)去好了。但在麥克納馬拉接任后，很快地看出了這根本不是一項(xiàng)問(wèn)題。兩年間，我每月與他會(huì)談一次，每次他都只給我一個(gè)半小時(shí)。一個(gè)半小時(shí)的時(shí)間一到，他就站起來(lái)跟我握手再見。管理顧問(wèn)會(huì)問(wèn)： 你在貴公司服務(wù)，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？ 通常對(duì)方的回答總不外是： 我主持本公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。我要為我們的總經(jīng)理即將面臨的一些決策問(wèn)題準(zhǔn)備有關(guān)資料。該研究所的出版部主任退休了。后來(lái)改由一位科學(xué)家來(lái)繼任。這位教授說(shuō)： 你們的前任出版部主任，出版的書刊都是 為 我們而寫的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫的對(duì)象。然而他始終堅(jiān)持這一原則。直到另一個(gè)更為積極的解決辦法研究出來(lái)為止。但是，每次院中有關(guān)病人護(hù)理的事情要決定時(shí)，白莉安小姐都要問(wèn)： 我們對(duì)病人是否已盡了最大努力？ 凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。自以為過(guò)去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結(jié)果必然遭到失敗。而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件：互相溝通、團(tuán)隊(duì)合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。但真正能在多方面都有杰出造詣的人，至今還沒(méi)有出現(xiàn)。主要是因?yàn)楣芾碚咄詾樗麄兪滓娜蝿?wù)不在于因人設(shè)事，而在于因事用人。要避免出現(xiàn)這一錯(cuò)誤，最常見的解決辦法是“因人設(shè)事”。是因?yàn)榻M織中任何一個(gè)職位的變更，都會(huì)造成一連串的連鎖反應(yīng)。那樣的職位卻很常見。于是這一職位，便需要具有多方氣質(zhì)的人?？傊挥薪?jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。這樣做不但能開創(chuàng)一個(gè)有效的組織，也能夠激發(fā)熱情和忠誠(chéng)。班尼斯特打破了紀(jì)錄。杜邦公司（Ｄu Pont）有一個(gè)好例子：某一產(chǎn)品或流程在39。但是大部分公司往往抱著另一種觀點(diǎn)。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)。也就是說(shuō)，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。有效的決策人首先需要辨明問(wèn)題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題呢，還是偶然的例外?按問(wèn)題的發(fā)生情況來(lái)說(shuō)，細(xì)究起來(lái)，不只有“經(jīng)?！焙汀袄狻眱深悾话憧梢苑殖伤念? 第一類問(wèn)題，是真正經(jīng)常性的問(wèn)題。第四類問(wèn)題，首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。即使問(wèn)題確實(shí)是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗(yàn)的決策者也會(huì)先懷疑這是不是另一項(xiàng)新的經(jīng)常問(wèn)題的首次出現(xiàn)。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是先有自己的見解。而激發(fā)爭(zhēng)辯的“反面意見”，正是想象力水管的水龍頭。反面意見能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。彼得?德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。彼得?德魯克先生指出有效利用時(shí)間的三個(gè)步驟：記錄時(shí)間，管理時(shí)間，統(tǒng)一安排時(shí)間。其次，要盡力根據(jù)自己的時(shí)間安排來(lái)進(jìn)行實(shí)踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實(shí)現(xiàn)時(shí)間的合理利用。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。他常自問(wèn)：對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。再次要做到自我提問(wèn)反思，達(dá)到自我提高。”卓有成效的管理者究竟該如何用人，下面四個(gè)原則： 1 不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任2合理的職位，是對(duì)具有才干的人的挑戰(zhàn)。只有把職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且要求較嚴(yán)，才能使人在情況有所變化時(shí)能適應(yīng)新的需要3先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。一個(gè)卓有成效的管理者，必須是一個(gè)卓有成效的決策者。決策的前提，是搜集事實(shí)信息，事實(shí)是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實(shí)想符合，以最大限度的使客觀事實(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)主觀利益，因而，對(duì)于個(gè)人見解和反面意見，都要進(jìn)行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。暢讀三遍，獲益匪淺。德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。任何人，任何事，要去的成功，必須很好的利用有限的時(shí)間資源。的確，當(dāng)一個(gè)人能夠有效的掌握和安排自己的時(shí)間的時(shí)候，他就能從容的應(yīng)付各種事情。這個(gè)目標(biāo)時(shí)間段，在縱向上，既要包括長(zhǎng)期目標(biāo)，也要包括短期的具體目標(biāo)；在橫向上，就必須包括生活、工作、休閑等等全部的內(nèi)容。第三，要盡力根據(jù)自己的時(shí)間安排來(lái)進(jìn)行實(shí)踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實(shí)現(xiàn)時(shí)間的合理利用?！边@是因?yàn)榱阈堑臅r(shí)間，最容易被消磨。這時(shí)候就必須著眼與整個(gè)多人的組織的成果和績(jī)效，必須注重人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)，使組織中的個(gè)體，能夠相互配合，有效利用整體時(shí)間。如果認(rèn)為不會(huì)有什么影響，就應(yīng)該立即取消該項(xiàng)目。要妥善安排和利用時(shí)間，發(fā)揮時(shí)間的價(jià)值，就必須做到要事優(yōu)先。這種時(shí)間和事項(xiàng)的安排，我覺(jué)得其實(shí)有點(diǎn)類似中庸之道。其實(shí)第三章可以并入第四章，只不過(guò)前者立足于自我，而后者立足于他人，事實(shí)上都是如何發(fā)揮人的作用，這個(gè)“人”包括“我”。用人之長(zhǎng)，首先要有一個(gè)思想定位：即用人是用人來(lái)做事的，而不是用來(lái)投管理者之所好。對(duì)不同的人，自然應(yīng)該根據(jù)關(guān)系的不同，來(lái)加以利用，即使他們的長(zhǎng)處相同，也要用不同的方式來(lái)使用。彼得我能貢獻(xiàn)什么，是一個(gè)工作目標(biāo)，也是管理者對(duì)組織和他人的承諾。前者，是為發(fā)揮人的長(zhǎng)處，而設(shè)定某種事務(wù)和職位；而后者則根據(jù)事務(wù)和職位的要求，來(lái)尋找和安排合適的人。因人設(shè)事也罷，因事設(shè)人也罷。知人善任，就是要根據(jù)組織利益最大化要求和職位要求，來(lái)使用適當(dāng)?shù)娜耍l(fā)揮人的長(zhǎng)處，使人的客觀能力和組織的主觀需要想契合，這樣才能實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化，才能完成管理者的使命。彼得根據(jù)彼得此外，決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實(shí)踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。這也是為什么“量刑機(jī)器”不能夠在現(xiàn)實(shí)中代替法官來(lái)量刑。如期所言，本書討論的兩個(gè)前提是：管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。德魯克先生所言，它對(duì)個(gè)人的提高、對(duì)機(jī)構(gòu)組織的發(fā)展、對(duì)現(xiàn)代社會(huì)的生存和運(yùn)作都是必不可少的。海爾：創(chuàng)造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃，都有人負(fù)責(zé)。正如德魯克所言，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，無(wú)一部屬，然而仍不失為管理者。：作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：（1）知道如何利用自己的時(shí)間；（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)；（3）把工作建立在優(yōu)勢(shì)上他們自己的優(yōu)勢(shì)，善于利用自己的長(zhǎng)處，上級(jí)、同事和下級(jí)的`長(zhǎng)處；（4）精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；（5）善于做出有效的決策。有效的決策者絕不會(huì)就事論事尋找對(duì)策或方案，而總是把遇到的麻煩當(dāng)做表面現(xiàn)象，相信真正的問(wèn)題一定隱藏在背后；必須設(shè)法弄清楚事實(shí)，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認(rèn)識(shí)；最后從高層次觀念入手，尋求解決問(wèn)題的系統(tǒng)方案?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記2彼得德魯克是繼“科學(xué)管理之父”泰勒之后二十世紀(jì)管理學(xué)的又一位偉大的思想大師，作為現(xiàn)代組織管理理論的創(chuàng)始人，他的諸多作品流傳至今，仍被許多大企業(yè)和組織的管理者用作指導(dǎo)組織管理和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的指導(dǎo)原則。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。簡(jiǎn)言之，德魯克將“知識(shí)分子”的組織效率問(wèn)題提升到的企業(yè)生存發(fā)展的核心高度。然而現(xiàn)實(shí)中，往往也有一些困難阻礙管理者追求卓有成效的腳步，例如管理中難免存在一些受制于組織流程機(jī)制的制約，在我日常工作中，從事辦公室管理事務(wù)時(shí)，時(shí)間比較碎片化且大部分“屬于”別人，對(duì)于最重要的事情的處理偶爾感到精力不足。對(duì)此德魯克提出了三個(gè)步驟：首先是要記錄自己的時(shí)間，找到“時(shí)間都去哪兒”了，處理完某一個(gè)工作后就立刻記錄，不能事后憑記憶補(bǔ)記；其次分析并進(jìn)行系統(tǒng)的時(shí)間管理，找出哪些時(shí)間是不必這么花費(fèi)的，那些不產(chǎn)生效益、浪費(fèi)時(shí)間的事情，可以從日程表里刪除。正確授權(quán)應(yīng)該是，事情交給下屬去做，但結(jié)果把控還是在自己手里。管理的目的是為了提升效率。管理格局不應(yīng)僅受限于組織內(nèi)部，考慮公司內(nèi)部甚至部門得失，不大關(guān)心外部環(huán)境及市場(chǎng)的真正需求，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到業(yè)主、想到服務(wù)對(duì)象，其所作所為都考慮是否為甲方效益盡了最大的努力，才能達(dá)成互利雙贏。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤(rùn)，針對(duì)監(jiān)理公司的工作，就是為業(yè)主把好關(guān)、對(duì)建設(shè)工程的質(zhì)量和全生命周期負(fù)責(zé)，以成果為核心的原則，能夠保障在時(shí)間沖突的情況下，一切任務(wù)都要以成果為第一要?jiǎng)?wù)；價(jià)值的實(shí)現(xiàn)指的是社會(huì)效益，企業(yè)應(yīng)為社會(huì)提供力所能及的服務(wù)；未來(lái)的人才開發(fā)可以始終保證企業(yè)后繼有人，如果公司僅能維持今天的成就，而忽視未來(lái)的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，那它必將喪失其適應(yīng)能力，不能在變動(dòng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存。第二、掌握正確的優(yōu)先順序。企業(yè)或部門的發(fā)展不單單依賴于鳳毛麟角的天才。管理上司并不是要挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，而是形成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響力，以便尋求更多的配合與資源協(xié)調(diào)，此時(shí)需要充分考慮自己的領(lǐng)導(dǎo)取得的成就，需要什么幫助，又如何發(fā)揮他的長(zhǎng)處？管理上司要做到三點(diǎn)：不勉強(qiáng)、不抱怨、不改變。自我管理的前提，是管理者能夠用人所長(zhǎng)。學(xué)會(huì)自我發(fā)展，對(duì)自己有深刻的認(rèn)識(shí)，不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識(shí)和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。德魯克說(shuō)：“管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。做的必須是是有效的決策。取得成效的關(guān)鍵還是要深入企業(yè)實(shí)際，執(zhí)行力至關(guān)重要事實(shí)上，一項(xiàng)決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派為某某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多只是一種意愿而已。為了徹底改變這種陋習(xí)，公司各級(jí)管理人員結(jié)合企業(yè)自身狀況查原因、開處方、打補(bǔ)丁，用苦口婆心的說(shuō)教，用潛移默化的幫扶，用有的放矢的整治，努力“喚醒”那些在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中依然不在狀態(tài)的人。很多情況下，員工的工作出現(xiàn)偏差本身就是目標(biāo)不明確造成的。對(duì)存在的管理失職和執(zhí)行不力等事件給予相應(yīng)處罰。（五）細(xì)化執(zhí)行力建設(shè)崗位職責(zé)通過(guò)“一崗雙責(zé)”把各項(xiàng)工作目標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)工作人員，真正做到責(zé)任明確，任務(wù)清楚，執(zhí)行到位。（六）選樹執(zhí)行力建設(shè)學(xué)習(xí)典型注重以正面的宣傳和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、事跡做典型引導(dǎo)，對(duì)在執(zhí)行力建設(shè)年活動(dòng)中開展優(yōu)秀的項(xiàng)目部和先進(jìn)個(gè)人及時(shí)選樹，認(rèn)真組織學(xué)習(xí)其在執(zhí)行力建設(shè)活動(dòng)中的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法。知道自己屬于何處，如何使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。我們也可以從另一個(gè)角度去觀察作為領(lǐng)導(dǎo)者，是不是作出了一個(gè)合理的決定以及我們?cè)趺疵鎸?duì)這些情況。為什么需要卓有成效的管理者對(duì)于“體力工作“而言，我們所重視的只是“效率“。他們需要把自己的想法應(yīng)用到實(shí)際行動(dòng)上。管理者的時(shí)間往往屬于別人，而不是屬于自己；管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作“，除非敢于采取行動(dòng)改變周圍的一切；管理者本身處于一個(gè)“組織“之中?？紤]到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視。卓有成效的管理者有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是他們?cè)趯?shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來(lái)能卓有成效。每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。人事決策往往需要大量的時(shí)間，因?yàn)闆Q策所涉及的一些問(wèn)題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記4孫玉麟教授課上推薦的書，讀完一遍后理解更多存在于表面，日后還需反復(fù)閱讀。事務(wù)取消，統(tǒng)一安排管理時(shí)間。善于利用自己、同事、上司、下屬的長(zhǎng)處，善于借勢(shì)做事，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不做做不了的事。總體的來(lái)看，有效決策的三要素有三，首先應(yīng)先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，其次在于確實(shí)了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范，即決策的目標(biāo)、需達(dá)到的最低限度是什么，再者是研究正確的決策是什么，而不是研究能為人接受的或者折中決策是什么?！具@點(diǎn)我深有感觸：因?yàn)槲伊?xí)慣早起，并且下班時(shí)間較長(zhǎng)留在辦公室去處理一些東西，很多時(shí)間看起來(lái)都花在自己身上，但是其實(shí)最終產(chǎn)出是怎么樣，哪些時(shí)間是否真的用到了應(yīng)該用到的事情上面，這個(gè)是不得而知的。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多。雖然書中的有些觀點(diǎn)我們可能在很多經(jīng)管類書籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現(xiàn)代化管理的觀點(diǎn)，實(shí)屬不易。時(shí)間管理的觀點(diǎn)現(xiàn)在對(duì)我們而言已經(jīng)不再陌生，各種各樣專門討論時(shí)間管理的培訓(xùn)和書籍有很多，本書以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。所以在從員工到一線管理者，再到高級(jí)管理者，正確認(rèn)識(shí)角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應(yīng)該說(shuō)是很關(guān)鍵的。其實(shí)我的觀點(diǎn)倒不是說(shuō)高級(jí)管理崗位一定是個(gè)人職場(chǎng)追求的目標(biāo)，技術(shù)方面的專家也是一條不錯(cuò)的發(fā)展道路，但不管如何發(fā)展，正確把握自己的目標(biāo)和組織的期望之間的關(guān)系，是個(gè)人能在組織中健康愉快工作的關(guān)鍵。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯出這種能力的重要性。這本書確實(shí)是一本經(jīng)典之作，書中提到的很多觀點(diǎn)都是非常實(shí)用而且值得我們思考的，難怪這本書也是德魯克本人推薦的兩本書之一。雖然他的書我已經(jīng)讀了很多，有的已經(jīng)讀了數(shù)遍，甚至開了專門的培訓(xùn)講題，比如眼前這本《卓有成效的管理者》。德魯克是一位深入企業(yè)實(shí)踐、并基于實(shí)踐提出解決辦法的實(shí)戰(zhàn)型管理咨詢者。這和我們通常意義上說(shuō)的企業(yè)家自己著書立說(shuō)又有不同，企業(yè)家成功地經(jīng)營(yíng)了企業(yè)，便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)著書立說(shuō)固然很有借鑒意義，但由于身在其中，往往容易流于個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)主義，或禁不住地夸大些東西，掩蓋些東西，讓讀者看到的總是被粉飾后的案例和觀點(diǎn)。感謝大師，這才是真正的管理雞湯。人員管理：如果企業(yè)管理人員10%以上的時(shí)間花在處理人際關(guān)系問(wèn)題上，花在解決糾紛問(wèn)題上，花在權(quán)力之爭(zhēng)和對(duì)合作的質(zhì)疑上，那就說(shuō)明這個(gè)工作組里的人肯定是太多