【正文】 對于管理者，真正的制約不是金錢或是其他資源，而是時間。人員管理：如果企業(yè)管理人員10%以上的時間花在處理人際關(guān)系問題上，花在解決糾紛問題上，花在權(quán)力之爭和對合作的質(zhì)疑上，那就說明這個工作組里的人肯定是太多了，人們彼此侵犯，造成績效阻礙，而不是實現(xiàn)績效的手段。雖然他的書我已經(jīng)讀了很多，有的已經(jīng)讀了數(shù)遍，甚至開了專門的培訓(xùn)講題，比如眼前這本《卓有成效的管理者》。所以在從員工到一線管理者，再到高級管理者，正確認(rèn)識角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應(yīng)該說是很關(guān)鍵的?！具@點我深有感觸：因為我習(xí)慣早起，并且下班時間較長留在辦公室去處理一些東西，很多時間看起來都花在自己身上，但是其實最終產(chǎn)出是怎么樣，哪些時間是否真的用到了應(yīng)該用到的事情上面，這個是不得而知的?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記4孫玉麟教授課上推薦的書，讀完一遍后理解更多存在于表面，日后還需反復(fù)閱讀。考慮到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視。我們也可以從另一個角度去觀察作為領(lǐng)導(dǎo)者，是不是作出了一個合理的決定以及我們怎么面對這些情況。對存在的管理失職和執(zhí)行不力等事件給予相應(yīng)處罰。做的必須是是有效的決策。管理上司并不是要挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，而是形成對領(lǐng)導(dǎo)的影響力，以便尋求更多的配合與資源協(xié)調(diào)，此時需要充分考慮自己的領(lǐng)導(dǎo)取得的成就，需要什么幫助，又如何發(fā)揮他的長處？管理上司要做到三點：不勉強(qiáng)、不抱怨、不改變。因此，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。對此德魯克提出了三個步驟：首先是要記錄自己的時間，找到“時間都去哪兒”了，處理完某一個工作后就立刻記錄，不能事后憑記憶補(bǔ)記；其次分析并進(jìn)行系統(tǒng)的時間管理，找出哪些時間是不必這么花費的，那些不產(chǎn)生效益、浪費時間的事情，可以從日程表里刪除?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記2彼得德魯克是繼“科學(xué)管理之父”泰勒之后二十世紀(jì)管理學(xué)的又一位偉大的思想大師，作為現(xiàn)代組織管理理論的創(chuàng)始人，他的諸多作品流傳至今，仍被許多大企業(yè)和組織的管理者用作指導(dǎo)組織管理和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的指導(dǎo)原則。海爾：創(chuàng)造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標(biāo)落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃，都有人負(fù)責(zé)。此外，決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。因人設(shè)事也罷，因事設(shè)人也罷。對不同的人，自然應(yīng)該根據(jù)關(guān)系的不同，來加以利用，即使他們的長處相同，也要用不同的方式來使用。要妥善安排和利用時間，發(fā)揮時間的價值，就必須做到要事優(yōu)先。第三，要盡力根據(jù)自己的時間安排來進(jìn)行實踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實現(xiàn)時間的合理利用。德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學(xué)會的。只有把職位設(shè)計得涵蓋較廣且要求較嚴(yán)，才能使人在情況有所變化時能適應(yīng)新的需要3先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。反面意見能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。即使問題確實是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。班尼斯特打破了紀(jì)錄。那樣的職位卻很常見。但真正能在多方面都有杰出造詣的人，至今還沒有出現(xiàn)。直到另一個更為積極的解決辦法研究出來為止。該研究所的出版部主任退休了。兩年間，我每月與他會談一次，每次他都只給我一個半小時。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經(jīng)過多次考慮，才能最后定案。有效的管理者必須善于做有效的決策。從前的醫(yī)院，并沒有所謂X光及化驗技術(shù)員、營養(yǎng)師、治療專家，以及社會工作者等等而今天美國的醫(yī)院，平均每100位病人，就需要各類醫(yī)務(wù)人員250人。（要事第一）最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。其實，做一名管理者要明白，自己并沒有什么值得驕傲的，因為管理者與其他人一樣，都是做他自己應(yīng)該做的工作，即使已成為一位有效地管理者，我們?nèi)匀贿€有更高的人生境界。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事情的。他的主要著作包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，責(zé)任，實務(wù)》、《旁觀者》等，其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位。他們不會一接到任務(wù)就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先問自己：“別人期望我做出什么成果？”提出“我能做什么貢獻(xiàn)”的問題是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。20世紀(jì)初西奧多他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。原來美國法律一向規(guī)定，對于必須的預(yù)算而尚未用完的部分，可以轉(zhuǎn)入一個臨時賬戶。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的 下屬。他說： 我們的出版品是否成功，不在于 我們 愛不愛看，而在于有多少年輕而素質(zhì)良好的科學(xué)家，因讀過我們的書刊而愿意前來應(yīng)征工作。劇團(tuán)經(jīng)理知道，如果女明星常發(fā)脾氣而有助于票房，也許他之所以受聘為經(jīng)理，就是為了承受她的脾氣。組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的，牽一發(fā)而動全身。運動場上每出現(xiàn)一個新紀(jì)錄，這個新紀(jì)錄必成為全世界運動員努力的新標(biāo)準(zhǔn)。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時間。一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。所以，有效的管理者會運用反面意見。最后，形成時間概念和時間感覺，有效提高時間利用率?？梢园雅c任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實的成果。一每個人都是管理者，管理一個組織，管理一項事務(wù)，管理自己的生活。知道所有的項目，預(yù)計所有項目將要占用的時間。其次是明確什么事是必須自己做，哪些事可以由他人代勞，這樣就可以更有效利用自己的時間來做必須親力親為的事情。彼得前者重在知人，后者則首先要知事、知職，然后知人善任。德魯克先生的見解，結(jié)合生活實踐經(jīng)驗，我認(rèn)為，決策的本質(zhì)，是尋找實現(xiàn)利益最大化的途徑。第五篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記1，創(chuàng)新是保持動態(tài)平衡的變革手段，而延續(xù)的基礎(chǔ)則是維系人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴(yán)并同時承擔(dān)起責(zé)任。，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。因此，學(xué)習(xí)如何掌握自己的時間提升效率對我是至關(guān)重要的。有效的管理者需要重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任，爭取提升效率，以最小的成本獲取更大的收益，使邊際效益最大化?？疾煲粋€部門是否優(yōu)秀，要看其能否能使普通員工取得比其單個疊加看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。”因而，一位真正卓有成效的管理者正是如此，能夠用自己的真誠與信任，點燃他人的夢想，成就組織更美好的明天。建立領(lǐng)導(dǎo)干部24小時值班制度，明確“干部在現(xiàn)場不能發(fā)現(xiàn)問題是失職，發(fā)現(xiàn)問題不會處理是不稱職，發(fā)現(xiàn)問題不處理是瀆職”。以上是我讀完《卓有成效的管理者》后一點心得體會，不足之處希望老師指正，謝謝！《卓有成效的管理者》讀書筆記3買書的初心其實并不是我自己想做一個管理者，而是想看看別人是否是一個卓有成效的管理者。只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時，管理者才算有效；管理者是身處一個組織的“內(nèi)部“，受到組織的局限；我們只有通過改進(jìn)工作的手段來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該期望人的能力突然的提高。今天的生活水準(zhǔn)之所以提高，是以不斷創(chuàng)新和變革的經(jīng)濟(jì)為前提的?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記5時間管理有效性的三個基礎(chǔ)。其實對于一線的管理者（這里所謂的一線管理者是指管理規(guī)模在二十人以下，并且不能完全脫離直接生產(chǎn)活動的管理者）來說，在時間管理上，還不應(yīng)該算是非常大的問題，畢竟必須要處理的非生產(chǎn)性行政事務(wù)還不算太多。這本書的翻譯也非常不錯，看得出來，譯者確實通讀并且深刻領(lǐng)會了其中的觀點，而不像有些外版書，翻譯得生硬晦澀，總讓人感覺讀的不痛快。附錄：讀《卓有成效的管理者》對管理者最有啟發(fā)的幾個觀點時間管理：卓有成效得管理者并不是一開始就著手工作，而往往從時間安排入手。我認(rèn)為，現(xiàn)代意義的管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理需求”的人均可稱之為管理者。那么，對于這樣真正稀缺和高價值的資源，我們應(yīng)當(dāng)給予絕對的重視和精確的管理，把自己的時間花在真正創(chuàng)造價值上。東西，而不是你說的東西。和今天許多掛著管理大師名頭的作者不同，彼得。尤其是工作單位發(fā)生變化時，找工作時的心態(tài)就很難處理了?！竞冒?再次證明我們這邊人員的利用并沒有做的很好】，是組織不健全。如何做到卓有成效：記錄時間的使用情況；記錄時間，分析時間，將所有可非自己參加的39。那么我們從哪些方面來學(xué)會卓有成效呢，首先我們需要有一個認(rèn)識就是：人人都具有做好該做的事情的能力。但是資源本身具有一定的局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。同時深化績效考核，對年初制定的各項目標(biāo)和指標(biāo)的過程和結(jié)果進(jìn)行整體評價和適當(dāng)獎懲，充分調(diào)動管理人員的積極性和創(chuàng)造性。比如杰克韋爾奇砍掉通用電氣的業(yè)務(wù)線，背負(fù)著巨大的壓力，不成功便成仁，如果始終跟群眾路線保持一致，那么必然把車開到溝里去。管理的最高境界是“無為而治”，要達(dá)到這個境界，管理者就得學(xué)會激發(fā)被管理者進(jìn)行自我管理。德魯克提出在提升工作績效時主要考慮有三個主要方面的績效：直接成果、企業(yè)價值的實現(xiàn)并樹立企業(yè)的價值觀、未來的人才儲備并培養(yǎng)企業(yè)自己的人才，幫助企業(yè)持續(xù)生存。這里我感觸最深的是授權(quán)，其實授權(quán)并不是直接將自己的工作交給別人去做，否則容易引起同一件事情責(zé)任人和承辦人不一致的情形。德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。即每個人對組織的貢獻(xiàn)，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現(xiàn)這一速度。而且，盡管決策的程序大體相似，但我不認(rèn)為可以有一種電腦程序來代替人來決策，因為人是有感情思想有價值選擇的。知人，是客觀方面知道人的長處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。前者是客觀能力，后者是主觀需要，兩相結(jié)合，才能真正相得益彰。事務(wù)輕重先后的選擇，事實上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。德魯克先生指出，“要想成為一個卓有成效的管理者，就必須能將時間做整塊的運用。誠然，時間是最寶貴的資源，也是一項特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。作為一個管理者，不管是善用時間資源，還是善用人力資源，其落腳點都在于有效地決策。三 著眼貢獻(xiàn)“有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。從個人角度我們應(yīng)該學(xué)會管理自己、管理生活，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者我們應(yīng)該學(xué)會管理他人、管理團(tuán)隊，所以無論生活還是工作都應(yīng)該成為一個卓有成效的管理者。為什么美國總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因為軍事將領(lǐng)比總統(tǒng)的權(quán)力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行。決策的五個要素：要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策解決。以美國來說，當(dāng)前最迫切需要的，莫過于一項強(qiáng)有力的新原則：政府的每一項法案、每一個機(jī)構(gòu)、每一個計劃，都要視為是臨時性質(zhì)的，經(jīng)過一定年限后便該自動失效，否則的話，也必須客觀地研究其存在的價值、成果和貢獻(xiàn)，再重新立法來延長其有效期。為什么會有這樣的職位呢？通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。她本人并沒有什么特殊才能，她連護(hù)士長都沒當(dāng)過。因此，他主持出版的各種書刊常受到批評，說是缺乏學(xué)術(shù)水準(zhǔn)。在我們談到1小時20分時，這位總裁開始催我了： 德魯克先生，我看我們該做個結(jié)論了，也該決定下一次談什么主題了。三個月后第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達(dá)成管理當(dāng)局預(yù)估的目標(biāo)而忙碌。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。記者問：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠(yuǎn)無法告訴他們。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花瞭亂的戰(zhàn)術(shù)。德魯克至今已出版超過30本書籍。卓有成效的管理者有四個用人的原則：他們不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任。然后進(jìn)入本書的主題，分析管理者卓有成效的要素。我們要持續(xù)不斷的做時間記錄，定期分析。以下是幾條可以幫助我們懂得優(yōu)先次序的主要原則：重將來而不是重過去。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。解決問題的對策方案，就是著名的“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。)但從另一方面來說，同一公司分設(shè)各地的連鎖商店，各分店經(jīng)理的工作不一定必須互相關(guān)聯(lián)。那是在6月30日會計結(jié)束前，國防部上上下下都為了要消化當(dāng)?shù)念A(yù)算而忙碌。或是： 呵！我要管800多人的工作！但是很少有人這樣回答： 我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能做正確的決策。因此，他特別強(qiáng)調(diào)研究所內(nèi)的重大事件、重大決策，甚至于內(nèi)部的爭執(zhí)。他們之所以成功，是因為他們能適應(yīng)新職位而變，能適應(yīng)不同的價值觀承諾而變。要知道職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。不管`別人以什么理由反對，說“少不了他”，說“調(diào)到別處不能接受”，說“他年紀(jì)太輕了”，或者說：“他在第一線的經(jīng)驗不夠，所以不宜調(diào)任”，都不必理會?！币韵?