【正文】 （后附評(píng)估因素的衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的參考建議，僅供參考。 Relationship Complexity—人際交往復(fù)雜度216。（即分步過(guò)渡方案的方法）在與員工加強(qiáng)溝通的基礎(chǔ)上，采用通過(guò)一段時(shí)間內(nèi)（23年）主動(dòng)地減少職級(jí)工資（降低職級(jí)工資薪點(diǎn)基數(shù)）而增加崗位工資的作法，將基薪的內(nèi)容過(guò)渡為全部崗位工資?！ 改革第二步：對(duì)于改革難度不大，背景相對(duì)簡(jiǎn)單的分行，建議直接采用過(guò)渡方案進(jìn)行實(shí)施（即方案一）或者直接進(jìn)入第三步改革，對(duì)于改革難度大，背景相對(duì)復(fù)雜的分行，可采用分步走的方法逐步實(shí)現(xiàn)過(guò)渡（即方案二）。目標(biāo)方案的薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)性示意圖說(shuō)明：根據(jù)初步測(cè)算，目標(biāo)薪酬激勵(lì)方案較之深圳工行現(xiàn)行方案，總?cè)斯こ杀咎嵘思s12%。通過(guò)強(qiáng)行排名，對(duì)考核結(jié)果在系列內(nèi)領(lǐng)先的5%員工，績(jī)效考核結(jié)果居前25%5%的員工，績(jī)效考核結(jié)果在75%~25%的員工，其考核系數(shù)為1，績(jī)效考核結(jié)果居后25%5%的員工，排名最后5%的員工，考核系數(shù)為0，沒(méi)有獎(jiǎng)金?；鶞?zhǔn)獎(jiǎng)金的具體數(shù)額通常是占基準(zhǔn)總薪酬的一定百分比，為方便起見(jiàn)，通常用基薪的一定基準(zhǔn)比例來(lái)表現(xiàn)。l 每級(jí)基薪之間存在重疊部分，如果員工調(diào)動(dòng)崗位而晉升一級(jí)職級(jí)，其原有的基薪水平將隨著新職級(jí)提高，通常在中位值以下，但如果原來(lái)的基薪水平已經(jīng)處于高位，則就高不就低；如果員工調(diào)動(dòng)崗位后產(chǎn)生跳級(jí)，則必須從該職級(jí)的低位開(kāi)始計(jì)算基薪水平。 薪酬理念設(shè)計(jì)1) 基薪，用于體現(xiàn)崗位的基本價(jià)值，保障員工的基本生活由崗位職級(jí)決定基薪，同級(jí)同基薪范圍由個(gè)人技能和資歷決定所在基薪范圍中的高檔還是低檔2) 獎(jiǎng)金，用于激勵(lì)員工盡職盡力完成本職工作，從而促使深圳工行的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)月度獎(jiǎng)金主要與個(gè)人半年或季度業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤，每月預(yù)發(fā)，年終清算年度獎(jiǎng)金主要與分行/支行業(yè)績(jī)、部門(mén)業(yè)績(jī)、個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤3) 福利，作為薪酬的補(bǔ)充，體現(xiàn)深圳工行對(duì)員工生活的關(guān)愛(ài)法定福利按相關(guān)規(guī)定提取與支付，通常不與績(jī)效掛鉤附加福利根據(jù)職級(jí)高低和/或崗位性質(zhì)有所不同4) 確保內(nèi)部公平性，體現(xiàn)不同性質(zhì)崗位的差異，兼顧公平比較相同或相似工作內(nèi)容的崗位任職者在公司內(nèi)部的薪酬水平，比較不同工作內(nèi)容的崗位任職者在公司內(nèi)部的薪酬差距5) 薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力比較一個(gè)地區(qū)內(nèi)，同行業(yè)的直接/間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平6) 薪酬政策與員工溝通確保員工了解深圳工行薪酬支付理念和本人薪酬組成 薪酬政策設(shè)計(jì)薪酬政策是企業(yè)針對(duì)外部市場(chǎng)而決定的自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，以及對(duì)內(nèi)部各種類(lèi)型部門(mén)/崗位所采用的激勵(lì)手段和激勵(lì)力度。2 我們的理論和方法l 職級(jí)制度是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)v 根據(jù)職級(jí)確定基薪和福利標(biāo)準(zhǔn)v 根據(jù)職級(jí)確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)l 考評(píng)體系是薪酬體系執(zhí)行的保障v 根據(jù)公司業(yè)績(jī)確定整體可供分配的薪酬總額v 根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定浮動(dòng)系數(shù)工作步驟：步驟一：確定公司人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)定位通過(guò)進(jìn)行管理層訪(fǎng)談、資料檔案的閱讀與分析、行業(yè)研究，理解：v 深圳工行競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素 v 深圳工行當(dāng)前的付薪理念、薪酬體系步驟二：對(duì)當(dāng)前薪酬體系的分析診斷和最佳實(shí)務(wù)比照v 外部競(jìng)爭(zhēng)性分析v 內(nèi)部公平性分析步驟三：形成建議方案v 會(huì)同總行和深圳工行的高級(jí)管理層確認(rèn)改革后的付薪理念和薪酬策略，設(shè)計(jì)支持深圳工行持續(xù)發(fā)展的薪酬體系。長(zhǎng)期激勵(lì)是企業(yè)為吸引和留住人才，并且將人才的長(zhǎng)期收益與企業(yè)利益緊密結(jié)合的一種措施，包括股權(quán)激烈和現(xiàn)金激勵(lì)兩種形式，通常期限在一年以上。盡職調(diào)查資料清單說(shuō)明：為了進(jìn)一步了解ICBC_SZ的勞資狀況等信息，我們將對(duì)ICBC_SZ進(jìn)行更深入的調(diào)查。l 取職級(jí)3作為基準(zhǔn)，中點(diǎn)增加率：。l 非業(yè)務(wù)類(lèi)核心管理層（職級(jí)1216），包括的崗位主要是除業(yè)務(wù)類(lèi)以外的其他部室總經(jīng)理、副總經(jīng)理v 薪酬構(gòu)成項(xiàng)目有基本工資+月度獎(jiǎng)金+年度獎(jiǎng)金+福利費(fèi)v 基薪：獎(jiǎng)金的比例為33:67，其中相當(dāng)于60%基薪的獎(jiǎng)金用于月度預(yù)發(fā)。l 職級(jí)越高，獎(jiǎng)金在薪酬構(gòu)成中所占比例越大。注：高管人員沒(méi)有月度獎(jiǎng)金，其總現(xiàn)金收入絕大部分來(lái)自于年終的獎(jiǎng)金分配，而他們的獎(jiǎng)金將獲得最優(yōu)先級(jí)的分配權(quán)中級(jí)管理層的應(yīng)分配獎(jiǎng)金深圳工行的部門(mén)總經(jīng)理和副總經(jīng)理崗位的應(yīng)分配獎(jiǎng)金額計(jì)算方法，并非如低職級(jí)員工那樣來(lái)運(yùn)用強(qiáng)制排序法，而是直接與個(gè)人的績(jī)效得分和分行業(yè)績(jī)掛鉤。v 分行在實(shí)際薪酬總額中減去已經(jīng)發(fā)放的基薪、福利、提成和月度獎(jiǎng)金后等，即得到獎(jiǎng)金庫(kù)(DB)，若月度獎(jiǎng)金已經(jīng)占用了或超額占用了全部獎(jiǎng)金庫(kù)，則沒(méi)有年度獎(jiǎng)金可分，且下年度需從員工薪酬中扣減超額發(fā)放部分。v 目標(biāo)方案：在前期分階段拉開(kāi)了員工收入縱向和橫向上的差距，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上，參照同行業(yè)市場(chǎng)水平，在財(cái)務(wù)可支付性允許的前提下，最終實(shí)現(xiàn)工商銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的外部競(jìng)爭(zhēng)性，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的吸引、激勵(lì)和保留。l 結(jié)構(gòu)調(diào)整方法：如果需要對(duì)不同類(lèi)型崗位的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，則可通過(guò)對(duì)不同類(lèi)型崗位基薪的薪點(diǎn)基數(shù)進(jìn)行分別確定，則會(huì)生成不同類(lèi)型崗位的基薪序列，再根據(jù)目標(biāo)總現(xiàn)金收入確定其浮動(dòng)收入比例。崗位任職者入檔建議在崗位入級(jí)工作完成之后，根據(jù)崗位任職要求，將符合條件的人員入職到相應(yīng)崗位。第 54 頁(yè) 共 54 頁(yè)。4. 將評(píng)估結(jié)果送回德勤總部系統(tǒng)校驗(yàn)，并由德勤銀行業(yè)專(zhuān)家結(jié)合打分結(jié)果和討論意見(jiàn)與德勤項(xiàng)目組一起對(duì)修改意見(jiàn)進(jìn)行再確認(rèn)。（后附目標(biāo)方案的相關(guān)對(duì)比數(shù)據(jù)作為參考）l 整體調(diào)整方法：在進(jìn)行準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)測(cè)算的前提下，通過(guò)薪點(diǎn)基數(shù)的方法確定在滿(mǎn)足財(cái)務(wù)可支付條件下的薪酬水平。隨著員工對(duì)收入水平接納程度的不斷提高，逐步提升崗位工資，降低職級(jí)工資，將雙軌制并軌為單一基薪體系，為使薪酬激勵(lì)制度真正同市場(chǎng)接軌打下良好基礎(chǔ)。l 年終，總行根據(jù)年初確定的考核指標(biāo)如利潤(rùn)或ROE等，視分行目標(biāo)達(dá)成情況，假設(shè)深圳分行沒(méi)有完成利潤(rùn)目標(biāo)，則從預(yù)算總薪酬中扣減直至滿(mǎn)足考核利潤(rùn)，如此時(shí)總薪酬尚有余額，則用作當(dāng)年的獎(jiǎng)金分配，如果扣減總薪酬后仍然不能滿(mǎn)足利潤(rùn)目標(biāo)，則分行將沒(méi)有獎(jiǎng)金可分。v 預(yù)期效益的[80]%≤實(shí)際效益預(yù)期效益的[120]%，調(diào)整系數(shù)為[]。l 獎(jiǎng)金分配制度根據(jù)年景不同，分配次序有所不同。本項(xiàng)目不涉及深圳工行高管層的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題，因而我們只是對(duì)國(guó)際通行的長(zhǎng)期激勵(lì)措施提供介紹。l 建議深圳工行將現(xiàn)在的目標(biāo)總現(xiàn)金收入最高/最低從11:1調(diào)整至14:1l 薪酬改革后，% 基薪設(shè)計(jì)l 調(diào)查顯示，員工最關(guān)心的是自己的總現(xiàn)金收入，由于本次改革有別于深圳工行現(xiàn)行的浮動(dòng)薪酬與基薪無(wú)關(guān)的做法，基薪的水平將會(huì)直接影響到浮動(dòng)薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，因此基薪標(biāo)準(zhǔn)的制定至關(guān)重要。管理224。獎(jiǎng)金是企業(yè)根據(jù)總體和個(gè)人績(jī)效考核情況以現(xiàn)金方式支付給員工的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，通常期限在一年以?xún)?nèi)。l 收集同類(lèi)型企業(yè)的公開(kāi)與非公開(kāi)資料、信息，了解深圳工行面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和保障持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵成功要素之所在。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看l 深圳工行的薪酬水平在四大行中處于人力資本競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)先地位l 深圳工行的薪酬水平與其他股份制銀行在人力資本爭(zhēng)奪上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性l 加大關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位和中層管理崗位的收入水平從高管與基層員工的差距來(lái)看l 加大最高職級(jí)與最低職級(jí)的薪酬倍差，建議目標(biāo)值倍差為14倍l 職級(jí)越低，級(jí)差越小，職級(jí)越高，級(jí)差越大從前臺(tái)后臺(tái)差距來(lái)看l 加大業(yè)務(wù)崗位的目標(biāo)總現(xiàn)金收入與非業(yè)務(wù)崗位的差距，建議目標(biāo)值差距為17%l 需要重點(diǎn)激勵(lì)的特殊崗位（如客戶(hù)經(jīng)理）單獨(dú)設(shè)計(jì)從薪酬構(gòu)成比例來(lái)看l 總體上加大浮動(dòng)薪酬占總現(xiàn)金收入中的比例l 職級(jí)越高浮動(dòng)薪酬所占比重越大，職級(jí)越低，固定薪酬所占比重越大l 相同職級(jí)的業(yè)務(wù)崗位浮動(dòng)薪酬比重高與非業(yè)務(wù)崗位浮動(dòng)薪酬比重 目標(biāo)總現(xiàn)金收入水平設(shè)計(jì)根據(jù)對(duì)深圳工行所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，以及對(duì)深圳工行近年內(nèi)人才流失方向和流失原因的綜合分析。這兩類(lèi)人群分別是新入行大學(xué)生群體和合同制柜員群體。短期獎(jiǎng)金是對(duì)一個(gè)時(shí)期（通常為一年）個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，所以要根據(jù)該期間個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)的評(píng)價(jià)確定獎(jiǎng)金。v 如果該部門(mén)績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀或以上，且全體員工考