【正文】 一、工作流程在產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)束后，成本管理部根據(jù)以審定批準(zhǔn)的產(chǎn)品初步目標(biāo)成本，分解目標(biāo)成本并與相關(guān)責(zé)任部門簽訂目標(biāo)成本控制責(zé)任書，經(jīng)公司審批通過后，由總經(jīng)理下發(fā)給各個責(zé)任部門。（采購與付款）核價：核價組定時從媒體、市場或其他渠道取得最新價格信息﹐隨時掌控物料單價﹐（成本優(yōu)化基礎(chǔ)），將零件高、中、底檔的各類供應(yīng)廠家、地區(qū)的價格進(jìn)行分析比較，制定零件價格核定標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)算方式，經(jīng)過價格管理委員會的批準(zhǔn)后執(zhí)行。公司建立由公司的 高層、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、采購、技術(shù)組成供應(yīng)鏈管理委員會；建立專門的供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行開發(fā)考評策略規(guī)劃份額管理，條件具備時開展戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的培養(yǎng)計(jì)劃，在具體的操作上采取與事務(wù)執(zhí)行采購、供應(yīng)商管理、付款權(quán)責(zé)分開相互監(jiān)督的工作原則，進(jìn)行管理方案設(shè)計(jì)。這是一個不良的現(xiàn)金循環(huán)，會造成銷售量的下降，相關(guān)材料的積壓。建立材料明細(xì)賬，確定產(chǎn)品分類。企業(yè)可設(shè)專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報(bào)告。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細(xì)的說明。審核完成后做出工程結(jié)算書，編制人、審核人、甲乙雙方負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。至此，本部門工作完成。對企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應(yīng)注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機(jī)。我們的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什麼，是源自於我們與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自於各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。為管理和決策提供依據(jù)。如 按銷售收入100元計(jì)：直接成本：物料成本41%、人力14%、運(yùn)費(fèi)4%、其它2%、計(jì)算毛利39%； 間接成本：折舊5%、管理費(fèi)15%、研發(fā)3%、利息與稅收6%、計(jì)算凈利10% %凈利增加10%物料成本最少占總成本的45%以上﹐如果所購得的價格過高，將直接影響到產(chǎn)品售價與公司凈利潤﹐而采購的單價偏低其材料品質(zhì)過差﹐則影響公司產(chǎn)品在市場上的竟?fàn)巸?yōu)勢。4）緊急任務(wù)物料順暢、反應(yīng)快速。關(guān)鍵類零件降本策略：1）對現(xiàn)有市場進(jìn)行分析，就高檔、中、低的各類供應(yīng)廠家、地區(qū)產(chǎn)品價格進(jìn)行分析比較，針對不同檔次選用不同廠家，要通過競爭取最優(yōu)的價格與服務(wù)；同時我們的產(chǎn)品要盡量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，盡可能做到與供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品一致，從而容易獲取得最低價格和提高售后服務(wù)。公司厙存的降底：傳統(tǒng)型備貨生產(chǎn)的組織方式，對資金準(zhǔn)備率有較高要求，使運(yùn)營成本增加，資金周轉(zhuǎn)緩慢。執(zhí)行合理的采購數(shù)量及適當(dāng)?shù)牟少彆r機(jī)﹐既可避免生產(chǎn)車間停工待料﹐又能降低庫存并減少積壓，為了保證供應(yīng)商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應(yīng)商管理人員收取供方的回扣禮品，宴請、優(yōu)價商品與在不合適的場合會見，（涉及供應(yīng)鏈管理人員均簽訂誠信條款）。第四篇：如何控制采購成本及流程如何控制采購成本及流程？一、供應(yīng)商管理活動的意義：建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競爭力的供應(yīng)鏈體系，通過專業(yè)化的分工縮短、簡化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強(qiáng)快速反應(yīng)能力、提高工作效率，使我們和供應(yīng)商都能獲得合理的、最大化的收益。第三步是批量生產(chǎn)。對競爭對手進(jìn)行分析。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價、列表比較、議價，然後選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報(bào)價填在請購單上；還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報(bào)價等，以供財(cái)務(wù)部門或內(nèi)部審計(jì)部門稽核。本部門對工程預(yù)付款支付流程的建議：施工單位遞交申請→工程部在預(yù)付款支付申請單上批示→成本合約部在預(yù)付款支付申請單上批示金額→財(cái)務(wù)部在預(yù)付款支付申請單上批示→總經(jīng)理在預(yù)付款支付申請單上批示→付款按照本部門的建議，公司要形成預(yù)付款支付申請單的固定格式，公司各部門在申請單上進(jìn)行相關(guān)情況、金額的批示。本部門對工程結(jié)算款支付流程的建議：工程部遞交施工單位結(jié)算書、竣工圖、竣工驗(yàn)收單等結(jié)算資料→成本合約部審核結(jié)算資料，做出工程結(jié)算書，并完成簽字手續(xù)→施工單位憑借成本合約部提供的結(jié)算書及相關(guān)資料去財(cái)務(wù)部完成領(lǐng)款手續(xù)。這種評議視情況可一季度或半年進(jìn)行一次。我們以前的采購管理只是過多強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對供應(yīng)商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位。第一步是研發(fā)部門，設(shè)計(jì)好產(chǎn)品定好BOM。從以上例子可以看出企業(yè)的成本會計(jì)是“現(xiàn)金流”回流的關(guān)鍵，只有企業(yè)生產(chǎn)出最優(yōu)成本的產(chǎn)品，才可以從客戶處取得現(xiàn)金，用于新的現(xiàn)金循環(huán)。超過30日未流動，呆滯物料每月要提出