【正文】 但是現(xiàn)在就合適了，因?yàn)槊髂昴甑孜覀儠?huì)有 8 家店要開，一共會(huì)有 17 家店，營(yíng)業(yè)額的預(yù)計(jì)大概是在 55 億人民幣，那么在這個(gè)規(guī)模前提下建物流中心是非常合適的。要尊重消費(fèi)者，要把尊重消費(fèi)者落實(shí)到很多細(xì)節(jié)中，像這些設(shè)施的 提供。作為一個(gè)臨時(shí)的消費(fèi)者，我真正的體會(huì)到了在很多企業(yè)文化中常談到的“人本”的概念，在這里以“顧客為本”理念使顧客的消費(fèi)更進(jìn)一步的貼近了人性化。這些部門如果審查不合格，一票否決制，就可以退回去。我們有這幾個(gè)方面的考慮，一萬(wàn)佳的規(guī)模不大，沒有精力去兼顧加盟店的管理；二目前的很多經(jīng)驗(yàn)還在摸索之中，并不十分完善，還不具備管理輸出能力。這樣一來(lái)他每一個(gè)相對(duì)成功的店其原有成熟的供應(yīng)鏈就很難鏈接起來(lái)，這樣制約了他的長(zhǎng)期性發(fā)展。初期的時(shí)候人治的色彩可能濃厚一些，但是在后期會(huì)越來(lái)越規(guī)范。這樣要可以形成一個(gè)當(dāng)?shù)氐男⌒唾?gòu)物中心。 萬(wàn)佳模式 華潤(rùn)總裁寧高寧先生特別提到收購(gòu)的原因之一在于萬(wàn)佳模式，著名零售業(yè)專家顧國(guó)建教授在很多場(chǎng)合都談到了萬(wàn)佳模式是萬(wàn)佳與沃爾對(duì)抗的根本，萬(wàn)佳模式究竟包含了哪些內(nèi)容，是什么因素使萬(wàn)佳模式具有這么強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，萬(wàn)佳模式與其他零售企業(yè)相比究竟區(qū)別在哪里？ 當(dāng)代經(jīng)理人：零售業(yè)界的很多人都想聽您講講您一手創(chuàng)建的萬(wàn)佳模式，那么您怎樣理解 .詮釋 .構(gòu)劃這個(gè)萬(wàn)佳模式，它與其他零售方式的不同體現(xiàn)在哪里呢。當(dāng)時(shí)在布局時(shí)就發(fā)現(xiàn)如果我們還是做傳統(tǒng)的超市，就比如像沃爾瑪 .家樂福這樣的超市，那么我們將和這兩個(gè)勁敵在同一點(diǎn)上競(jìng)爭(zhēng)，這樣的話我們是沒有實(shí)力跟他去競(jìng)爭(zhēng)的。而我們就針對(duì)這一點(diǎn)在商品結(jié)構(gòu)上做了一些調(diào)整，所有的一切目標(biāo)非常明確，就是我們是要為本地居民服務(wù)而不是為游客服務(wù)。當(dāng)時(shí)我在萬(wàn)科負(fù)責(zé)貿(mào)易。并且在全國(guó)范圍內(nèi)第一個(gè)打出了“不滿意便退錢”的口號(hào)，當(dāng)時(shí)的宣傳意義似乎更大于實(shí)際意義。因?yàn)樵谥袊?guó)的這幾年她基本上完成了人員的本地化進(jìn)程，就等 著中國(guó)加入 WTO 零售業(yè)放開后迅速擴(kuò)張了。從目前零售業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來(lái)講這種小型便利店并非主流業(yè)態(tài)，主流業(yè)態(tài)主要是像家樂福 .沃爾瑪這樣的大賣場(chǎng)形式，或者是像萬(wàn)佳這樣的大型綜合超市。 大量管理資料下載 評(píng)價(jià)徐剛在萬(wàn)佳的業(yè)績(jī)，最確切 .最簡(jiǎn)單 .最扼要的是這兩個(gè)數(shù)字 1994 年萬(wàn)佳虧損 3000 萬(wàn)，徐剛臨危受命進(jìn)入萬(wàn)佳； 20xx 年萬(wàn)佳作價(jià) 億，萬(wàn)科出讓萬(wàn)佳 72%權(quán)益獲得資金 億。 在中國(guó)零售業(yè)即將面對(duì)入世后外資解禁的所形成的壓力前夜，我們重提 96年的沃爾瑪‘狼來(lái)’之勢(shì)，我們?nèi)ヌ剿魃钲谕瑯I(yè)與全球的零售巨頭沃爾瑪“肉博”之細(xì)節(jié)，我們近距離的去打量另一 個(gè)沃爾瑪宣稱的我們唯一尊敬的中國(guó)對(duì)手“萬(wàn)佳”，似乎都有十分特別的意義。很多媒體稱“萬(wàn)佳＿零售業(yè)的民族英雄”，我曾親耳聽到一位著名的零售業(yè)老板講，“看到深圳萬(wàn)佳的發(fā)展，對(duì)我簡(jiǎn)直就像是一支強(qiáng)心劑。 而且據(jù)傳還有人要出更高的價(jià)格，沃爾瑪就是其中一個(gè)，因?yàn)殛P(guān)聯(lián)原因，華潤(rùn)顯然揀了個(gè)大便宜。而華潤(rùn)目前現(xiàn)有的小型便利超市與萬(wàn)佳的大型綜合超市的組合，從理論上講完全可以達(dá)到一加一大于二的效果。 當(dāng)代經(jīng)理人：對(duì)，沃爾瑪?shù)暮罄m(xù)力量的擴(kuò)張，也就是零售業(yè)對(duì)外資解禁之后的擴(kuò)張，應(yīng)該是中國(guó)零售業(yè)感覺到緊張的主要原因。由于操作者不具備零售業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，很快就處于虧損狀態(tài)。實(shí)質(zhì)上在 92 年萬(wàn)科是將貿(mào)易和零售劃分在一起的，而當(dāng)時(shí)我負(fù)責(zé)貿(mào)易的條件就是把零售劃分出去，不過(guò)你看一年后又交給我了。所以說(shuō)一個(gè)零售企業(yè)你不可能為所有的人去服務(wù)，你首先要明確一個(gè)目標(biāo)你是為什么人去服務(wù)的，我覺得這一點(diǎn)非常重要。 所以當(dāng)時(shí)就試圖想錯(cuò)一下位，就考慮到能否將傳統(tǒng)百貨的因素揉到超級(jí)市場(chǎng)中去。 大量管理資料下載 徐剛：第一點(diǎn)是業(yè)態(tài)不同； 萬(wàn)佳滿足了一站式購(gòu)物需求，避開了價(jià) 格戰(zhàn)，形成了對(duì)外資零售業(yè)的優(yōu)勢(shì)。雖然中等城市的消費(fèi)者的購(gòu)買力可能不大，但是這樣可以把有限的消費(fèi)匯集到一個(gè)點(diǎn)上。我們不同于沃爾瑪 .家樂福，因?yàn)槲覀冞€是一個(gè)初期的連鎖企業(yè)，所以在目前我們還是采取高度扁平化的管理模式。 萬(wàn)佳是比較早的重視計(jì)算機(jī)應(yīng)用的企業(yè)，比如 94 年我們?cè)谌珖?guó)超市中是第一個(gè)應(yīng)用條形碼 .第一個(gè)應(yīng)用 POS系統(tǒng)的企業(yè)。 另外一點(diǎn)我覺得有些行業(yè)適合作加盟店，比如專賣店適合作加盟店，有些行業(yè)不 大量管理資料下載 適合作加盟店，比如經(jīng)營(yíng)品種比較多的，而且名聲關(guān)連度比較強(qiáng)的，像超級(jí)市場(chǎng)就不適合。我們?cè)O(shè)立這樣物價(jià)部門就是為了監(jiān)督采購(gòu)部門的物價(jià)是否合理，是否過(guò)高?？梢哉f(shuō)萬(wàn)佳比較真實(shí)將“人本”的概念放在了企業(yè)的運(yùn)營(yíng) 理念中。實(shí)際上相當(dāng)多的消費(fèi)者通過(guò)對(duì)店的好感選擇他的消費(fèi)。而到 20xx年我們的店將發(fā)展到34 家，而且不排除華潤(rùn)入主后萬(wàn)佳的政策調(diào)整，我們到北京到北方地區(qū)發(fā)展，這一切都需要巨大的物流支持，這將會(huì)從全盤角度來(lái)講降低我的相對(duì)發(fā)展成本。過(guò)早建立的話成本過(guò)高，將會(huì)使企業(yè)整體的發(fā)展拖后。從萬(wàn)佳這個(gè)角度來(lái)看呢，我們認(rèn)為店是為消費(fèi)者開的，要為消費(fèi)者提供最大的方便。他們?cè)诩?xì)處用了好多心，走在很多地方都可以細(xì)致的感覺到經(jīng)營(yíng)者服務(wù)于消費(fèi)者的獨(dú)到匠心。在價(jià)格 確立后，他將價(jià)格傳給財(cái)務(wù)部門 .物價(jià)部門審查。 當(dāng)代經(jīng)理人：萬(wàn)佳目前在中國(guó)的發(fā)展僅以直營(yíng)店方式擴(kuò)張，而同期國(guó)內(nèi)發(fā)展比較快的零售企業(yè)，其擴(kuò)張方式不拘一格， 加盟 .委托管理 .承包經(jīng)營(yíng)等等，看得出來(lái)這一切的目的是為了迅速的“圈地”，有人講目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)首要的任務(wù)是盡快圈地，以期在入世之前形成規(guī)模效應(yīng)，你怎么看這個(gè)現(xiàn)象？ 徐剛：萬(wàn)佳目前確實(shí)僅做直營(yíng)店。傳統(tǒng)百貨店有一個(gè)這樣的經(jīng)營(yíng)策略，最大限度的降低成本，比如店內(nèi)近乎 80%－ 90%的地方他全部出租，“引廠進(jìn)店”這樣降低了他的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本，但是另一方面來(lái)看他就很難在另一個(gè)區(qū)域去復(fù)制 .克隆這個(gè)店，因?yàn)樗麤]有辦法帶走這些人，品牌的代理是區(qū)域制的。 當(dāng)代經(jīng)理人：在這一點(diǎn)上我了解到在沃爾瑪其財(cái)務(wù) .采購(gòu) .運(yùn)營(yíng)三權(quán)鼎立，系統(tǒng)管理強(qiáng)度 很大，如果出現(xiàn)高層管理人員變動(dòng)的話，他的系統(tǒng)仍舊執(zhí)行管理功能，對(duì)企業(yè)的影響不大，而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)管理中人治的因素可能大于系統(tǒng)管理，那么萬(wàn)佳呢？ 徐剛：萬(wàn)佳應(yīng)該說(shuō)人治的因素也有，（笑）但是我們的目標(biāo)是非常明確的。在深圳我們開的店都不大，大約一萬(wàn)平米左右，個(gè)別的兩萬(wàn)平米，但是我們?cè)谥械瘸鞘虚_的店就會(huì)特別大，大約在 3 萬(wàn)平米左右。調(diào)整百貨的商品結(jié)構(gòu)，跳出超市商品的高度精選，避開與沃爾瑪同場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的弱項(xiàng)，拓寬商品價(jià)格線的寬度和商品種類的深度，直擊沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)的軟肋，這個(gè)正面交手打得非常精彩。然后 就在深圳翠竹路租了一個(gè) 萬(wàn)平方米的四層樓的商鋪，做了一個(gè)超市。傳統(tǒng)百貨店商品結(jié)構(gòu)主要是以耐用品為主而非日用品，這就決定了他必須開在一些大城市，需要大量的流動(dòng)人口來(lái)支撐。 當(dāng)代經(jīng)理人：徐總，您似乎正是在萬(wàn)佳的發(fā)展十分艱難的時(shí)候進(jìn)入萬(wàn)佳的？ 王：對(duì)，這時(shí)候王石找到了我，希望我去負(fù)責(zé)。于是在深圳友誼 購(gòu)物中心買了 2300 平米左右的商鋪，做了一個(gè)萬(wàn)佳百貨店。在中國(guó)的這么多年他的發(fā)展并不是很快，但是下一步將會(huì)很迅速。 當(dāng)代經(jīng)理人：萬(wàn)佳轉(zhuǎn)入華潤(rùn)旗下之后，因?yàn)槿A潤(rùn)原有的零售業(yè)態(tài)與萬(wàn)佳形式區(qū)分較大，這是否會(huì)影響 萬(wàn)佳原定的一些發(fā)展策略？ 徐剛：華潤(rùn)原有業(yè)態(tài)與萬(wàn)佳不同，對(duì)于華潤(rùn)來(lái)講最重要的是得到了一個(gè)業(yè)態(tài)的優(yōu)化組合，比如華潤(rùn)在香港和內(nèi)地大概有