【正文】 (1)首先須對對象商品的成本做了解。 所謂６ σ的 DMAIC是指： ? （定義） ：定義面臨的問題與專案計畫。 微調(diào)關(guān)鍵九： 漢威 (Honeywell)的成功要訣 (The Right People)。 有了導(dǎo)入策略，若知而不行，等於不知，則企業(yè)也就不易轉(zhuǎn)型或升級成功，在全球競爭的洪流中，將逐漸被逃汰，就好像目前臺灣一些瀕臨關(guān)閉的公司，或外移到中國大陸，或茍延殘喘沒有幾年。 2. 全面顧客滿意導(dǎo)向 ■ 所有專案管理必須先定義顧客需求，並檢測 專案完成 ,是否達成顧客需求？ 標竿學(xué)習(xí)的策略 3. 關(guān)鍵流程的革新與管理 ■ 針對不同顧客需求，認定有最適當流程 管理 , 因此品 質(zhì)有問題或顧客不滿意，就須確認關(guān)鍵流程合理性及 其流程品質(zhì)特性與條件參數(shù)的適當性。６ sigma的公司擁有一套大家都可共同遵循的核心價值觀念，一種我們公司就是要這樣做的想法。 黑夜傑克的信念 ? 「人才培訓(xùn)該如何做？」傑克私下評估過，以公司現(xiàn)在的規(guī)模和營運，還有大環(huán)境的改變，廠商關(guān)門的關(guān)門，外移的外移，許多量產(chǎn)的大訂單都轉(zhuǎn)向?qū)Π度チ恕? 阿里伯的煩惱 ： ? 他自認工作勤奮，不論是 TQM還是 QCC(苦死死 )，他也都跟著場長一起 Q，從不落人後。依據(jù)日本 TQM大師， Noriaki Kano對顧客需求做了以下分類：（參見圖一） ■ Must be：顧客認為必要的需求，若是缺乏該項，必然覺得不滿，即使需求被滿足，顧客亦不見得滿意。 6sigma簡介 基於統(tǒng)計學(xué)上的原理， 6標準差代表著品質(zhì)合格率達 ﹪ 或以上。 推行 6標準差的公司 福特六和 福特六和公司於 1999推行 6標準差， 顧客抱怨處理由 7天縮短為 3天。 2. 最高主管的支持及參與，尤其活動開始之初，由上而下帶動較易推展，高階主管應(yīng)改變以往藉口充分授權(quán)部屬，採取不聞不問的 方式，如此一來不但無法了解屬下專案進度狀況，也無法進一步溝通?！? 黑夜傑克的信念 ? 產(chǎn)業(yè)外移、景氣衰退、 WTO的競爭，傑克和他的老闆都不去想它，他們只想用６ sigma的心與術(shù)改造公司。 「企業(yè)文化」，所謂改革的狂熱份子、價值信念的忠實信徒，一種不用寫在臉上，但是外人可以看得到、感受得到的東西。因此，當小馬處長提出６ sigma 時，他的直覺反應(yīng)就是「抗拒它、能推就推」。 標竿學(xué)習(xí)的策略 7. 學(xué)習(xí)型組織 ■ 塑造學(xué)習(xí)型文化，推動公司的全面性內(nèi)外標竿 學(xué)習(xí) . ■ 要求不管擔任什麼樣的角色，都要接受不同 6Sigma 教育。 將專案管理針對不同主題，分為 DMAIC及DMADV兩類。 運用６ σ觀念找出有益企業(yè)之專案 所謂６ σ的意義，是指在短期間內(nèi)，一百萬個（次）的產(chǎn)品（服務(wù)）中有 （次）的不良機率（或者是缺陷次數(shù)） ,然就長期的觀測來說，由中間會偏移（大約是 σ左右） ,所以其６ σ的產(chǎn)品（或服務(wù)）會稍微下降，大約是一百萬個（次）產(chǎn)品（服務(wù)）中 ,會有 （或者是 ）。 (3) 接著將現(xiàn)有的相關(guān)流程列表，置放於表一的橫向 (例如： 甲、乙、 丙 ……)。 當我們將外部 VOC的需求與內(nèi)部潛在的缺失做適當?shù)恼蠒r，對６ σ推行將更符合一般企業(yè)的需求，並足以創(chuàng)造內(nèi)、外雙贏的局面，也唯有把內(nèi)部與外部需求同時考量，才能使企業(yè)持續(xù)成長，立於不敗。 專案來源的找出： 定義面臨的問題與專案計畫 ? 2. 外部客戶的需求滿足 (1) 首先須先針對 VOC來進行了解，就以下的流程來解釋 VOC,並將其轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵品質(zhì)樹 (Critical To Quality,CTQ)。 運用６ σ觀念找出有益企業(yè)之專案 ６ σ的思考模式是以顧客為導(dǎo)向， 無論用什麼理由來解釋企業(yè)的存在價值， 如果沒有了顧客或者是顧客不再光顧， 那麼企業(yè)存在的價值也就沒有了。環(huán)境變遷快速，顧客需求亦在變，企業(yè)應(yīng)建立「封閉環(huán)圈系統(tǒng)」 (Close Loop System)利用有效的分析技術(shù)（ QFD技術(shù)可為應(yīng)用），分析客戶需求，投注心力於滿足顧客的心，並使自己隨時調(diào)整於成功的路上，避免盲目的決策而投注資源於無關(guān)緊要的事務(wù)上，有效排列優(yōu)先順序投注資源改善或變革。所謂 DMAIC係針對現(xiàn)有產(chǎn)品或流程問題，探討如何更合理地運用現(xiàn)有資源，去追求顧客的滿意及降低成本。他很努力地要求部屬加倍改善，只是方法和專業(yè)技術(shù)能力以及一些統(tǒng)計技術(shù)能力的不足，影響到他們對目標衡量和各階段製程的管控失效。換一個角度想想，如果說 Y指的是公司，那麼 f應(yīng)該就是人，而 (x)代表的是什麼呢？又如果， Y代表「人」 , f就是身體、血液，那麼 (x)指的應(yīng)該是人的心智模式、理念、信仰和價值觀。想到這裡，心裏頭真不是滋味，尤其最近品管處長小馬，老找他麻煩，上個禮拜還恐嚇說，「產(chǎn)一」的不良率再不降，不但今年大家的年終獎金會泡湯，說不定連明年 M公司的訂單一張也不會來了。 掌握推動成功的關(guān)鍵因素 ? 當我們了解摩托羅拉及奇異公司在這幾年推動６ sigma的效益時，極易陷入「依樣畫葫蘆」的迷思中，因此花大把銀子送員工去學(xué)習(xí)黑帶課程，希望回到公司可以帶動６ sigma的風(fēng)氣並創(chuàng)造效益，然而事與願違，許多企業(yè)都因未仔細評估及營造６ sigma基礎(chǔ)環(huán)境下，貿(mào)然行事，最後草草收場。多年來該公司獲利皆在 10%以上，也因 6標準差而大幅提升，目前維持在 15% 。 當企業(yè)達到 6標準差 。 ■ Delighter：這類需求未被滿足也不會引起失望與不滿，若被滿足的話，顧客必覺得特別滿意。 阿里伯， 52歲，長得實在太像原住民了，年輕時候，大家乾脆叫他「阿里山」，因為年青力壯如山。眼前的狀況，已經(jīng)不能再猶豫了。不僅如此，明確的績效衡量方式和標準，讓員工願意努力和付出。 ■ 每一專案、每一流程、每一工程、每一作業(yè)及每一 產(chǎn)品都以６ Sigma來衡量其績效。 向６ σ邁進的微調(diào)關(guān)鍵 ? 或許「六標準差：６ σ」 (Six Sigma)名稱令人困惑，或許標準差 (Sigma)有點嚇人，但６ σ在名稱上並不能充分表達其意義，如以下述文字來表達，應(yīng)會使意義更明確些： ６ σ方法 (The Six Sigma)其目的在追求與擴大企業(yè)的成功，期望建立「閉迴路的動態(tài)顧客需求回饋系統(tǒng)」，使企業(yè)能快速與正確反應(yīng)環(huán)境與顧客需求之變遷，適時採取行動，適時採取行動進行流程改善或變革，確保顧客滿意，促使顧客成功，那麼企業(yè)本身一定亦會成功。 (The Right Training)。 （分析） ：分析造成變異或異常的原因。 ■接著對於相關(guān)商品的成本結(jié)構(gòu)進行了解。 (8) 針對 (6)、 (7)所列的項目，整理出外部顧客的需求問題。 當然，對企業(yè)而言，外部顧客的滿意很重要，但內(nèi)部顧客與股東的滿意也不能忽視。 微調(diào)關(guān)鍵七： 破除統(tǒng)計的恐懼 當企業(yè)考量引進６ σ方法，企業(yè)幹部或許會產(chǎn)生對統(tǒng)計方法的恐懼， MSA、相關(guān)迴歸分析、變異數(shù)分析 (ANOVA)、實驗計畫等，克服對統(tǒng)計技術(shù)排斥的心理障礙，是企業(yè)將面對的問題，畢竟複雜的統(tǒng)計技