【正文】 mea s ur e v e nd o rp e r f o r man c e? Ret ur n au th o r i za ti o n s m a d ew i th k no w l e d g e o f s up p l yc h ai n c o s ts? C us to m e r f o c us e d mea s ur e s? T r ad i ti o n al O P o rti me s up p l y? S to r e manag e s o r d e rqu ant i ti e s an df r e q u e nc y? Us e o f b as i c E D IP. O . s and i nvo i c e s? L i m i te d k no w l e d g e? o f s up p l y c hai ni mp ac t? I nte r nal l y f o c u s e dmea s u r e sG a p A n a l y s i s V e n d o r sG a p A n a l y s i s M e r c h a n t sG a p A n a l y s i s D i s t r i b u t i o n C e n t e rG a p A n a l y s i s S t o r e B a c k r o o mG a p A n a l y s i s S e l l i n g F l o o rG a p A n a l y s i s C u s t o m e r R e q u i r e m e n t s能力建立 “借用” 的 能力 (聯(lián)盟 ) “購買” 的 能力 方案 ? 易于整合 ? 利用自有能力 ? 價值創(chuàng)造較慢 戰(zhàn)略性的優(yōu)勢 ? 較為靈活 ? 速度快 ? 低風險 ? 易于抽身 ? 難以控制 能力的 建立 ? 安全、可靠 ? 通過整合新思想引發(fā)創(chuàng)新 ? 難以整合 能力的建立 時間 實施前 實施 成長 差異化 能力建立計劃 能力需求 內(nèi)部評估 內(nèi)部能力評估 組織模式評估圖 能力 平均估值 現(xiàn)有水平 平均估值 業(yè)務的重要性 差值 (重要性 能力 ) 組織模式 組合計劃 產(chǎn)品 /服務創(chuàng)新 市場 /品牌 定價 客戶關(guān)系管理 分銷 /配送系統(tǒng) 績效管理 技術(shù) () () () () () () () () () 實施能力的配置 成本分析 戰(zhàn)略 分析方式 組織的有效性 管理的衡量 1 2 3 4 8 明確提出集團對子公司實施治理的模式，以及集團擔當?shù)慕巧? 戰(zhàn)略性架構(gòu) (積極支持 / 重新定位 /銷售業(yè)務單位 ) 集團控股 集團參與運作 財務控制 有限服務 , 例如： ? 審計 /控制 ? 財務資源分配 ? 擴展性的辦公室和外部功能 積極的尋求共享 /集中化服務的機會，例如： ? 人員支持 ? 共享服務 ? 客戶服務 整體 戰(zhàn)略介入 運作支持 以精益為導向的中心 集中式的利用協(xié)作 “ 財務控制 ” “ 戰(zhàn)略架構(gòu)師” “ 戰(zhàn)略控制者 “ 運營者” 項目成果示例 集團控股的類型 – 控股選項 9 治理模式的選擇對于組織機構(gòu)設置 、 管理流程設計都有重要指導作用 I. 集團總部的舉措 II. 對成員單位的管理 III. 對協(xié)同效應的管理 IV. 總部的共享職能和服務 戰(zhàn)略管理 ? 較少的機會主義的收購和兼并，考慮戰(zhàn)略意圖的需要和技能的吻合 ? 很多收購行為，考慮戰(zhàn)略需要和創(chuàng)造新業(yè)務板塊的需要 ? 持續(xù)不斷的收購和兼并 ? 總部審核成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營目標 ? 總部和成員單位一起戰(zhàn)略規(guī)劃和設立運營目標 ? 不進行各項業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 較少相互協(xié)調(diào)的正式機制 ? 對經(jīng)營者有適度的個人影響力 ? 很多正式的保證協(xié)同效應實現(xiàn)的機制 (如：內(nèi)部交易價格設定，銷售政策制訂等 ) ? 對經(jīng)營者有個人影響力 ? 不期望體現(xiàn)協(xié)同效應 ? 只有某項職能特別特殊或者難得、需要集中總部資源時才共享該職能 ? 共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應或者實現(xiàn)規(guī)模效應 ? 總部沒有共享職能 戰(zhàn)略控制 財務投資 操作控制 ? 為了規(guī)模效應和地理擴張從事少數(shù)的兼并收購 ? 集團總部進行統(tǒng)一的計劃和預算 ? 負責各個成員單位之間的合作、協(xié)調(diào)，盡力實現(xiàn)可能的協(xié)同效應 ? 多項共享職能 ? 很少主動出售業(yè)務 ? 很少主動出售業(yè)務 ? 持續(xù)不斷的出售業(yè)務 ? 極少主動出售業(yè)務 ? 集團總部監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務和財務指標，并指導改進 ? 集團總部監(jiān)控多項業(yè)務和財務指標，并指導改進 ? 從集團要求的回報水平出發(fā)設立財務目標，而不是從企業(yè)的業(yè)務實際進行匯總 ? 集團總部經(jīng)常監(jiān)控多項業(yè)務和財務指標，并指導改進 ? 能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出 ? 能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出 ? 總部嚴格監(jiān)控財務回報水平 ? 能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出 ? 只考慮資本性支出的短期回報 ? 可能是在集團總部層面也可能是在事業(yè)部層面共享職能 ? 可能是在集團總部層面也可能是在事業(yè)部層面共享職能 ? 集團總部具有多個擦作性的服務機構(gòu) 項目成果示例 10 選擇正確的模式取決于要求達到的集團干預的性質(zhì)和集團橫向關(guān)聯(lián)的程度 集團控股的類型 – 不同控股方式 運營者 戰(zhàn)略性控制者 戰(zhàn)略設計者 資金投資控制者 運營方面 戰(zhàn)略性計劃 戰(zhàn)略性導向 資金投資 要求達到的集團干預的性質(zhì) 相互關(guān)聯(lián) /整合的程度 同一業(yè)務系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務系統(tǒng) ? 力度 / 風險 /決策的時間 ? 機構(gòu)的成熟度 ? 業(yè)務績效 ? 行業(yè)動態(tài) ? 業(yè)務類型組合 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 互相協(xié)作的范圍 11 首創(chuàng)集團作為全資國有企業(yè)集團，需要從戰(zhàn)略角度上妥善處理成員單位的治理問題，在保證所有者三項基本權(quán)利到位的基礎上發(fā)揮集團公司聚集資源、將資本往效率高的業(yè)務集中的功能 描述 I. 集團發(fā)展型 II. 單獨發(fā)展型 III. 協(xié)同發(fā)展型 IV. 中央職能服務型 ? 集團控制和調(diào)整各個業(yè)務單元的業(yè)務組合的比例關(guān)系 ? 集團增強每一個業(yè)務單元各自的業(yè)績表現(xiàn) ? 集團注重各個業(yè)務單元的協(xié)同發(fā)展效應所帶來的價值 ? 集團為各個業(yè)務部門提供各項職能（人力資源 /財務）、進行組織協(xié)調(diào)、提供具成本規(guī)模效應的服務 ? 對海外上市公司的治理方式