【正文】 ? 對經(jīng)營者有個人影響力 ? 不期望體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) ? 只有某項職能特別特殊或者難得、需要集中總部資源時才共享該職能 ? 共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)或者實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) ? 總部沒有共享職能 戰(zhàn)略控制 財務(wù)投資 操作控制 ? 為了規(guī)模效應(yīng)和地理擴張從事少數(shù)的兼并收購 ? 集團總部進行統(tǒng)一的計劃和預(yù)算 ? 負責(zé)各個成員單位之間的合作、協(xié)調(diào)，盡力實現(xiàn)可能的協(xié)同效應(yīng) ? 多項共享職能 ? 很少主動出售業(yè)務(wù) ? 很少主動出售業(yè)務(wù) ? 持續(xù)不斷的出售業(yè)務(wù) ? 極少主動出售業(yè)務(wù) ? 集團總部監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進 ? 集團總部監(jiān)控多項業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進 ? 從集團要求的回報水平出發(fā)設(shè)立財務(wù)目標(biāo)，而不是從企業(yè)的業(yè)務(wù)實際進行匯總 ? 集團總部經(jīng)常監(jiān)控多項業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進 ? 能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出 ? 能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出 ? 總部嚴格監(jiān)控財務(wù)回報水平 ? 能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出 ? 只考慮資本性支出的短期回報 ? 可能是在集團總部層面也可能是在事業(yè)部層面共享職能 ? 可能是在集團總部層面也可能是在事業(yè)部層面共享職能 ? 集團總部具有多個擦作性的服務(wù)機構(gòu) 項目成果示例 10 選擇正確的模式取決于要求達到的集團干預(yù)的性質(zhì)和集團橫向關(guān)聯(lián)的程度 集團控股的類型 – 不同控股方式 運營者 戰(zhàn)略性控制者 戰(zhàn)略設(shè)計者 資金投資控制者 運營方面 戰(zhàn)略性計劃 戰(zhàn)略性導(dǎo)向 資金投資 要求達到的集團干預(yù)的性質(zhì) 相互關(guān)聯(lián) /整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) ? 力度 / 風(fēng)險 /決策的時間 ? 機構(gòu)的成熟度 ? 業(yè)務(wù)績效 ? 行業(yè)動態(tài) ? 業(yè)務(wù)類型組合 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 互相協(xié)作的范圍 11 首創(chuàng)集團作為全資國有企業(yè)集團，需要從戰(zhàn)略角度上妥善處理成員單位的治理問題，在保證所有者三項基本權(quán)利到位的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團公司聚集資源、將資本往效率高的業(yè)務(wù)集中的功能 描述 I. 集團發(fā)展型 II. 單獨發(fā)展型 III. 協(xié)同發(fā)展型 IV. 中央職能服務(wù)型 ? 集團控制和調(diào)整各個業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)組合的比例關(guān)系 ? 集團增強每一個業(yè)務(wù)單元各自的業(yè)績表現(xiàn) ? 集團注重各個業(yè)務(wù)單元的協(xié)同發(fā)展效應(yīng)所帶來的價值 ? 集團為各個業(yè)務(wù)部門提供各項職能（人力資源 /財務(wù)）、進行組織協(xié)調(diào)、提供具成本規(guī)模效應(yīng)的服務(wù) ? 對海外上市公司的治理方式 ? 對國內(nèi)上市公司的治理方式 ? 對全資擁有企業(yè)的治理方式 ? 對控股企業(yè)的治理方式 ? 對參股企業(yè)的治理方式 ? 集團參與成員單位哪些主要管理流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃和預(yù)算、投資項目管理、績效管理、信息系統(tǒng)管理 ? 通過什么機制進行治理 /管理 12 建立有效的治理結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)能否實現(xiàn)由“人治”向“制度”化的轉(zhuǎn)變 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計取決于各主要流程，對各流程指定流程擁有者，取消傳統(tǒng)的條塊分割的管理體制。 人力規(guī)劃流程 項目成果示意 25 企業(yè)應(yīng)該建立明確的考核體系以保證員工的積極性的充分發(fā)揮，績效體系的建立必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù) 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略 提高凈資產(chǎn)回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部營運方面 學(xué)習(xí)與成長方面 控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 提高市場份額 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 提高客戶關(guān)系管水平 提高供應(yīng)鏈管理水平 建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平 提高整體勞動生產(chǎn)率 1 26 由上而下的績效目標(biāo)建立 總經(jīng)理 部門 小組 企業(yè)目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 / 指標(biāo) 財務(wù)性指標(biāo) 非財務(wù)性指標(biāo) 崗位 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo) 27 績效的考核必須可量化 關(guān)鍵成功因素 增加客戶價值和盈利水平 關(guān)鍵績效指標(biāo) 提高市場份額 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高市場盈利 市場份額 經(jīng)銷商的滿意度 經(jīng)銷商流失率 最終客戶滿意度 品牌市場價值 公司對客戶的平均利潤水平 2 主要負責(zé)部門 股份公司 股份公司 /銷售公司 /物資部 銷售公司 股份公司 /銷售公司 /技術(shù)中心 /生產(chǎn)廠 股份公司 /營銷規(guī)劃部 銷售公司 核心指標(biāo) 一般指標(biāo) 項目成果示例 28 目錄 畢馬威管理咨詢公司簡介 畢馬威管理咨詢公司為這一項目所設(shè)計的方法論 項目小組結(jié)構(gòu) 工作計劃和報價 29 項目小組主要由戰(zhàn)略規(guī)劃、組織 /管理流程設(shè)計兩個方面的人員構(gòu)成 項目的日常管理 ?畢馬威 /大岳 :彭軍董事 張明輝董事 ?首創(chuàng)集團：待定 ?畢馬威 /大岳 ： 吳鉞，朱農(nóng)飛董事 ?首創(chuàng)集團：待定 項目指導(dǎo)委員會 ?畢馬威 /大岳 ： 臧文意 兩位顧問 ?首創(chuàng)集團：待定 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 ?畢馬威 /大岳：岳剛 兩位顧問 ?首創(chuàng)集團：待定 集團組織和管理流程設(shè)計 黃輝總裁 質(zhì)量監(jiān)督 30 目錄 畢馬威管理咨詢公司簡介 畢馬威管理咨詢公司為這一項目所設(shè)計的方法論 項目小組結(jié)構(gòu) 工作計劃和報價 31 基于畢馬威管理咨詢對于項目工作量的預(yù)估，首創(chuàng)集團戰(zhàn)略規(guī)劃項目將在 12周內(nèi)完成 * 詳細的項目計劃另附 1 2 3 4 5 6 7 8 9 I. 對《首創(chuàng)集團 2023－ 2023年發(fā)展規(guī)劃綱要》的評估和修訂建議戰(zhàn)略定位階段 II. 制定集團治理模式以及集團總部的組織架構(gòu)設(shè)計 III. 設(shè)計首創(chuàng)集團未來的核心管理流程 IV. 制定人力資源管理流程和激勵機制 V. 制定信息技術(shù)的發(fā)展規(guī)劃 項目步驟 * 時間進度（周） 1 2 項目啟動會和高層管理匯報會 10 11 12 32 項目費用估算及付款條款 鑒于雙方的友好關(guān)系并希望建立長期的合作，畢馬威管理咨詢在價格上給予較大的折扣 項目總價，包括咨詢費用、差旅費用和營業(yè)稅 33