【正文】 (2) 缺乏建立良好之顧客關(guān)係與供應(yīng)商關(guān)係之機(jī)制。 (4)第四階段、建構(gòu)新的管理模式與系統(tǒng)： 當(dāng)組織能建構(gòu)新的管理模式為組織之管理制度之時(shí)，該組織之轉(zhuǎn)型過程才算是完成，而此新的管理模式乃是頇經(jīng)由策略規(guī)劃、員工參與、流程管理與監(jiān)視量測(cè)制度予以建構(gòu)而成。 第四節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)者的明日挑戰(zhàn) 12 四、迎接資訊挑戰(zhàn) (Information Challenges) 3 ：企業(yè)的核心能力為何？和競(jìng)爭(zhēng)者比較差異何在？領(lǐng)導(dǎo) 者必定具有別人所無或難以跟進(jìn)的能力。 第四節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)者的明日挑戰(zhàn) 6 二、策略依據(jù)新確定因素 (StrategyThe New Certainties) 3 (3) 績(jī)效定義改變 企業(yè)的策略必頇兼顧短期和長期的績(jī)效，也就是一方面要?jiǎng)?chuàng)造短期利潤，另一方面要維持長期的繁榮，這並不容易，因?yàn)橐话愠晒ζ髽I(yè)的週期是三十年，如何能長期成長才能滿足現(xiàn)代投資人的理想，同時(shí)知識(shí)工作者對(duì)企業(yè)的要求也不只是財(cái)務(wù)方面，還要提出願(yuàn)景和承諾、創(chuàng)造價(jià)值，這對(duì)企業(yè)來說更充滿挑戰(zhàn)性。 c. How：由開發(fā)設(shè)計(jì)之主管參與 DR審查作業(yè)。 M： Merger(合併 )即由兩個(gè)或以上合併為一個(gè)企業(yè) /組織。 企業(yè)治理機(jī)制的重要規(guī)範(fàn)包括：建立董監(jiān)事績(jī)效評(píng)價(jià)體係，完備的董事會(huì)議事規(guī)則和決策程序，強(qiáng)化資訊的揭露，揭露企業(yè)治理方面的訊息，重視內(nèi)部控制成效，慎選優(yōu)良的會(huì)計(jì)師及律師，保障利害關(guān)係人的合法權(quán)益。 ，必頇掌控開發(fā)時(shí)程，超過時(shí)間時(shí)應(yīng)即予處理 ，一個(gè)方法是立即叫停，另一個(gè)方法增加人力加快研發(fā)速度。 (3)應(yīng)以任務(wù)引導(dǎo)員工，激發(fā)其知識(shí)和專長，提高生產(chǎn)力，建立夥 伴關(guān)係。要成為「改變領(lǐng)導(dǎo)者」，必頇做到以下各項(xiàng)要求： (1) 改變政策，就是放棄過去與把改變必頇的工作：或是持續(xù)不斷、 有計(jì)劃、有系統(tǒng)的工作，方不會(huì)延滯而沒有成效。 (3)不斷的創(chuàng)新必頇成為知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部份。 第五節(jié)、轉(zhuǎn)型為新管理模式 5 系統(tǒng)評(píng)估正是提供組織精益求精與持續(xù)再改進(jìn)的典範(fàn)，因此組織宜定期進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估，以協(xié)助組織瞭解和改進(jìn)組織之整體管理系統(tǒng)，使組織走向具有優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力之方向前進(jìn)。 (7) 研發(fā)、管理、資訊工具應(yīng)用、策略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、企業(yè)倫 理與社會(huì)責(zé)任等方面均嫌脆弱。 (3)做對(duì)的事，提事情做對(duì)。 第四節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)者的明日挑戰(zhàn) 15 六、自我管理 (Managing Oneself) 2 (3) 必頇自問：「我的貢獻(xiàn)為何？」你要知道自己能做什麼貢獻(xiàn)， 而不是問別人要你做什麼貢獻(xiàn)；你要問自己這樣做是不是符合 你的專長？是不是你想要做的？是不是值得做？ (4) 必頇負(fù)貣「維持關(guān)係」的責(zé)任，很少人能夠單獨(dú)成功的達(dá)成績(jī) 效 ，大多數(shù)人必頇和人合作來創(chuàng)造成果，因此自我管理需要懂 得負(fù)貣維持關(guān)係的責(zé)任。 第四節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)者的明日挑戰(zhàn) 10 四、迎接資訊挑戰(zhàn) (Information Challenges) 1 對(duì)於企業(yè)來說，所需要的資訊如下： (1) 從成本會(huì)計(jì)改為成果控制 傳統(tǒng)的「成本會(huì)計(jì)」強(qiáng)調(diào)的是總製造成本是個(gè)別作業(yè)成本的總 和，但是真正和競(jìng)爭(zhēng)、獲利有關(guān)的成本並不是作業(yè)，而是程序 ，因此「 (以 )活動(dòng) (為 )基礎(chǔ) (的 )成本分析」 (Activitybased Costing)才是未來企業(yè)需要的。 第四節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)者的明日挑戰(zhàn) 4 二、策略依據(jù)新確定因素 (StrategyThe New Certainties) 1 策略是將企業(yè)的理論付諸實(shí)踐，讓企業(yè)能夠在不可測(cè)的環(huán)境中達(dá)到預(yù)定的成果，因此策略是讓組織能「有目的性的創(chuàng)造機(jī)會(huì)」 (Purposefully Opportunistic )。所以事故一發(fā)生時(shí)，應(yīng)本著重視 「顧客權(quán)益」與「保障顧客」之立場(chǎng)，應(yīng)迅息負(fù)責(zé)以減少損害為 處理之重點(diǎn)。 第二節(jié)、網(wǎng)路科技衝擊企業(yè)的新策略 6 三、以顧客為中心 1 Thomas M. Siebel 在「 Taking Care of eBusiness」中提出：企業(yè) e化 的目的，應(yīng)以「滿足顧客需求」為出發(fā)點(diǎn)，若僅是為 e化而 e化，目 光集中在電子商務(wù)用途時(shí)，勢(shì)必難以持續(xù)滿足顧客需求，進(jìn)而贏得 顧客忠誠度，因?yàn)轭櫩椭富蟆乖谖?，可掌握一切? eBusiness 主要應(yīng)用涵蓋範(fàn)圍，包括了企業(yè)與企業(yè)間透過企業(yè)內(nèi)網(wǎng) 路 (intra) ，企業(yè)外網(wǎng)路 (extra)及網(wǎng)際網(wǎng)路 (inter)，將重要情 報(bào)與知識(shí)系統(tǒng)，與其供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客、內(nèi)部員工及相關(guān)合作 企業(yè)連結(jié)。 (5)知識(shí)管理以提昇為企業(yè)智慧 ( Business Intelligence )， 尤其中小企業(yè)在國際化、全球化過程中，更需要展現(xiàn) 其專業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提供多元化服務(wù)，於此目標(biāo) 達(dá)成的同時(shí)，企業(yè)需要的是完整的資訊整合，方有利 於企業(yè)朝向國際市場(chǎng)發(fā)展。 ，乃指因產(chǎn)品品質(zhì)異常，致使顧客受到損失或傷害，對(duì) 企業(yè) /組織形象將是很大的打擊。 彼得杜拉克總結(jié)新典範(fàn)是：任何會(huì)影響到組織的成果與績(jī)效，不論是內(nèi)在或外在，可控制或不可控制、國內(nèi)