【正文】 順瑪悲劇可以使人們從中得到如下經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：重視血緣和親情，可能是東亞商業(yè)圈家族較普遍的現(xiàn)象。不久，謝涵實(shí)的王國就包括了以銀行為核心，涉及房地產(chǎn)、建筑、機(jī)械等幾十種行業(yè)。 究其根源，近親繁殖，人才流失是其衰敗的根本原因。銅錢銀子用得完，大家是一顆心。自成一體，是博采百家的結(jié)果；獨(dú)尊一家，容易形成思維的單向性。凡諫言大多同主官的既定思想、行動相違，都聽來逆耳。 策別二十》） 譯文：選拔天下那些有真才實(shí)學(xué)的將領(lǐng)，不能只憑他的言辭去衡量，也不能只憑他的武藝去考察，惟有看戰(zhàn)績?nèi)绾巍?” （《 十一家注孫子 蓋茨只好給他們增加工資。 蓋茨把鮑爾默請到西雅圖，再一次說服他為微軟公司工作。隨著微軟公司成員越來越多，急需一位精通管理的人才來統(tǒng)帥。從事產(chǎn)業(yè)工作的員工，必須十分重視此種精神。由于他們不愿意看到彩管項(xiàng)目付之東流，就決定調(diào)整財務(wù)，需增利稅。由此可見，過于自愛自尊，就變成了虛榮心；經(jīng)不起對手的侮辱，就難以隱韜藏略，為長久計。 勢》） 譯文：善于造成有利態(tài)勢，指揮者使得軍隊象推動圓的石頭于八百丈，高山陡坡上滾下那樣自然，飛快而停不住，這就叫“勢”。 ” （《 孫子 朗訊科技公司之所以遭此厄運(yùn)，關(guān)鍵在于滿足已有的成績，沒有適時把握市場動向，真可謂“成為蕭何，敗也蕭何”。 首先是麥肯錫不成熟。 現(xiàn)代案例：麥肯錫在實(shí)達(dá)的兵敗 ? 麥肯錫公司是國際知名的管理咨詢公司 ， 幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運(yùn)作方面的關(guān)鍵性議題 。對于社會幾乎沒有什么了解。 在這個過程中 ， 他暴露出作為一個企業(yè)家所不應(yīng)該有的管理行為缺損 。 企業(yè)需要對自身的優(yōu)劣勢進(jìn)行分析與評估，以便清楚地了解自身的能力，使戰(zhàn)略建立在有效可行的基礎(chǔ)上。尤其是在成熟的產(chǎn)業(yè)和國際競爭中，戰(zhàn)略決策首先應(yīng)予關(guān)注的就是競爭對手。 軍爭》） 譯文：走迂回的道路，擊敵不意。 ”（《 尉繚子 ”（《孫子 綜合性超市之所以經(jīng)營不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，對向哪些顧客銷售什么商品心中無數(shù)。八佰伴打入香港市場以來，一直以租賃場地的形式經(jīng)營，未有購置鋪面物業(yè)。 1998年 9月 4日，波音集團(tuán)董事會決定，撤消伍達(dá)德波音公司總裁的職務(wù)，伍達(dá)德也只好頹然“下崗”。這家橫空出世的超級航空公司生產(chǎn)的 A300型系列空中客車，剛一亮相，便贏得許多許客戶的歡迎，由此迅速搶灘占領(lǐng)了世界市場的很大份額，這對波音公司在世界飛機(jī)制造業(yè)及航空領(lǐng)域的霸主地位構(gòu)成了極大威脅與挑戰(zhàn)。在當(dāng)年收購海濱制藥廠的時候，國際著名投資集團(tuán)美林集團(tuán)就參與投資，并力主太太藥業(yè)在美上市，但朱保國認(rèn)為上 A股更合適。集中、協(xié)同、士氣、冒險、權(quán)變、彈性、主動、效率、安全、統(tǒng)一指揮等等一般性的原則，都是兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的兩棲理論。兵家思想是典型的博弈思想。 “ 兵者 ， 詭道也 。 ” （《 周易 O 《三十六計》是長期流傳于中國兵文化中眾所周知的兵家管理思想典籍。至今，他在國內(nèi)外多個大型公司被聘任為高級管理顧問。 ㈥《中國古代管理思想史》陜西人民出版社， 1997年版，（ 106萬字）。它既是一部典范性的中國兵家管理的著作，也是一部光輝的中國管理哲學(xué)著作。Wran） 的 《 管理思想演進(jìn)史 》 、 郝奇特 （ R他說‘將聽吾計，用之必勝，留之 …… 將不聽吾計，用之必敗，去之。 ” （《 十一家注孫子兵法 ” （《 三十六計第一計至第六計 》 、 《 南齊書 不論軍事組織，還是企業(yè)組織，都面臨一個共同的生存課題：如何捕捉機(jī)會，抵御威脅，規(guī)避風(fēng)險，以求得自身的生存和發(fā)展。其現(xiàn)任市場總監(jiān)曾任臺灣聯(lián)合利華及中美史克的市場總監(jiān)。他抓住亞太經(jīng)合組織在波音公司大本營西雅圖召開非正式首腦會議的機(jī)會，不失時機(jī)地大甩“亞太牌”，在伍達(dá)德努力下，隨著世界航空業(yè)的逐步復(fù)蘇，波音公司又迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。伍達(dá)德采取了一系列措施增加產(chǎn)量，但他把重點(diǎn)仍然放在重新設(shè)計基本生產(chǎn)流程上，試圖以此來降低生產(chǎn)成本，加快生產(chǎn)速度。在舊店未上軌道前便大力擴(kuò)張新分店，以致債臺高筑。由于經(jīng)營費(fèi)用關(guān)系，許多商品價格偏貴，沒有競爭力。鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也。 蛟龍棲居之處 ， 險象隱存 ， 但創(chuàng)過去就平安了 。 ? “以迂為直，以患為利。競爭者是威脅我之生存、阻止我力實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的主導(dǎo)要素。在市場競爭中，與對手爭奪的物件當(dāng)然是顧客，是由現(xiàn)實(shí)的或潛在的顧客（或用戶）構(gòu)成的市場。兵家思想與企業(yè)管理一般理論都承認(rèn)管理是一種行為，它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。 ? 史玉柱雖然曾與柳傳志 、 魯冠球 、 姜偉等并列 “ 十大改革風(fēng)云人物 ” 但是他們的人生閱歷 、 處事經(jīng)驗(yàn)卻有著天壤之別 。 史玉柱的“個人情感”在一般人看來很有些情緒化，或者說太理想主義。各地分公司的負(fù)責(zé)人也放下手中業(yè)務(wù)，趕回福州進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。幾年前，朗訊首先重拳出擊，要求旗下的貝爾實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行光纖研究與開發(fā)。 ” （《 孫子 水的重量已大的可知，又從而決開積水，使之兇猛奔瀉而下，這里比擬為通過積聚和堅持產(chǎn)生強(qiáng)大的水的運(yùn)動沖力，取得敵我力量比對上的絕對優(yōu)勢。常會形成思維空間的 “ 盲區(qū) ” ， 這些 “ 盲區(qū) ” 的校正均取決于兵者自身心理治整的程度 。然而就在這個關(guān)鍵時刻，偏偏 1996年卻出現(xiàn)了虧損！這樣一來，就不符合《公司法》“必須最近 3年盈利才能上市”的規(guī)定了?！耙粋€制造商的行動應(yīng)當(dāng)是擺脫貧窮，使整個社會從痛苦中解放出來并帶給它財富。 蓋茨的強(qiáng)項(xiàng)在技術(shù)方面，對管理沒有多少經(jīng)驗(yàn)，也不愛好。后來，鮑爾默又在幾個地方做事，始終不愿意在一個地方長期固定下來。 蓋茨沒完沒了地要求員工們加班，報酬又少，到后來甚至超過了法律的規(guī)定。 比爾 三、招賢： “天下之實(shí)才，不可以求之于言語，又不可以較之于武力，獨(dú)見之于戰(zhàn)耳。從用人之長來說，要注意用精干的同敵搏斗，用果敢的去進(jìn)攻，用性格剛毅頑強(qiáng)的去防守險要，用機(jī)智而善于決斷的參與謀劃，用行動迅速的去誘惑敵人，用性格剛愎的去擔(dān)任前鋒，用反應(yīng)靈敏、口齒伶俐的去做間諜 …… 。博才廣學(xué)是智謀的基礎(chǔ)。胡雪巖的這一慷慨，也著實(shí)厲害得很。到 1978年，王安公司已經(jīng)成了全球最大的信息產(chǎn)品廠商，王安個人財富一度超過 20億美元。 ? 短短幾年中 ， 謝涵實(shí)由一個初出茅廬的大學(xué)生一躍而成為 20多家金融企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人 ， 其中 5家分別在新加坡 、 馬來西亞 、 泰國 、 菲律賓 ， 其余均設(shè)于歐洲各國 ， 尤以德國居多 。有才者不受重視，無才者掌握大權(quán)，員工自然毫無工作積極性。盲目地相信近親關(guān)系，落得斷送企業(yè)的結(jié)局。順瑪作為跨國金融企業(yè)，所受影響自然非同小可。公司決策層一時矛盾四起，曾跟隨王安 20年的銷售能手憤然離去。一個人做事之所以縮手縮腳，無非是妻室兒女父老雙親擺在那里，免不了每事先替他們考慮。 歷史故事：胡雪巖的用人之術(shù) ? 胡雪巖用人從來都是不惜重金 ， 阜康錢莊籌辦之初 ， 急需一個得力的 “ 檔手 ” ， 經(jīng)過考察 ， 胡雪巖決定讓原大源錢莊的一般伙計劉慶生來擔(dān)當(dāng)此任 。廣招賢士，也需有納諫之風(fēng)。 高祖本紀(jì)》） 譯文：任用將帥不當(dāng)，作戰(zhàn)將一敗涂地。”“五者兼?zhèn)?，各運(yùn)其用，則可為將帥。許多人都認(rèn)為，聽鮑爾默講話，就像是聆聽上帝的福音。鮑爾默最終答應(yīng)了比爾 鮑爾默。 奮斗向上的精神 徹底奮斗才是達(dá)成使命的唯一要訣，如果缺乏此種精神，即無法獲得真正的和平與進(jìn)步。正是這年的巨虧致使紅光欺騙上市問題暴露，激起了社會的極大公憤。決策者要防止來自各個渠道的信息流對自己情緒的干擾和沖擊，保持良好的精神狀態(tài)，以利于分析情況，思索對策。 兵家思想注重決策的治心之術(shù)。反此五者，將之過也，用兵之災(zāi)也。當(dāng)時朗訊科技公司認(rèn)為，在目前條件下，它的用戶還不需要這樣快的傳輸速度，市場也還沒有這樣高的要求，所以堅持繼續(xù)提供每秒 。西方的東西硬要套在中國的市場上是絕不會成功的，若要成功，都是在實(shí)現(xiàn)中國化以后。據(jù)悉，整個項(xiàng)目是分兩個階段進(jìn)行的。 史玉柱能夠從這樣的一條“窄”路上走出來，完全依賴他在營銷方面的天才，創(chuàng)業(yè)一年成為百萬富翁，三年就成了億萬富翁。貸款難是民營企業(yè)面臨的共同難題之一 ?！? 競爭就是力量的對抗。 競爭者導(dǎo)向的謀略觀念還含有先防后攻的思想。 （《 三十六計第七計至第十二計 》 、 《 南齊書 ” （《 孫子 善于造成“勢”的險峻，從近距離突然向敵人沖鋒。 缺少管理人才，經(jīng)營管理失調(diào)。八佰伴的投資策略是針對大型 住宅區(qū)，像其他日資百貨公司一樣，追求 商場大型化，以琳瑯滿目、多姿多彩的中高檔商品來吸引客源。他曾經(jīng)有過輝煌，更為波音的發(fā)展作出過重要貢獻(xiàn)，但他的經(jīng)營方略的失誤。 顯然，波音公司經(jīng)營上出現(xiàn)的這些嚴(yán)重問題，有其歷史和體制上的深刻原因。 可是現(xiàn)在同行的祈盼已經(jīng)在朱保國那里變成了現(xiàn)實(shí) 。 朱保國明確長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略：從保健品轉(zhuǎn)向制藥業(yè)。 由于在人類博弈活動中必然發(fā)生對抗雙方（或多方）為爭奪同一目標(biāo)的較量，因而，為了獲得勝利，就需要掌握有關(guān)博弈活動的理論知識和方法。 四、慎戰(zhàn) “ 是故百戰(zhàn)百勝 ， 非善之善者也 ” （《 孫子 二、勝算： “ 上兵伐謀 ” 《 孫子 S從《三十六計》典籍整個管理哲學(xué)傾向可以認(rèn)定其屬道家，借“六六三十六，數(shù)中有術(shù)，術(shù)中有數(shù)。 祖父陳書 ， 字子占 ，是齊國大夫 ， 因伐莒有功 ， 齊景公賜姓孫 ， 食采邑于樂安（ 山東章丘北 ） 。 ㈢《中國儒家管理思想》上海人民出版社， 1990年版，（ 17萬 字）。 《孫子兵法》大約成書于公元前 496年 —— 公元前 453年之間。 西方不少管理書籍都論述到中國兵家管理思想的精神 、 原則 、 方法等 。中國孫子（約公元前 6世紀(jì)）寫出了最古老和聞名的軍事著作，他說到率領(lǐng)軍隊要分成幾個層次，軍官也要分成幾級，當(dāng)時使用銅鑼、旗幟和煙火來傳遞信息。 攻謀》） 譯文：不交戰(zhàn)而使敵人屈服。敵人來使言辭強(qiáng)硬，軍隊裝作前進(jìn)，其實(shí)是準(zhǔn)備退走。最后兩項(xiàng)是對參加博弈者的約束。此舉使朱的事業(yè)從單純保健品企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槊逼鋵?shí)的綜合制藥企業(yè)，為他的藥業(yè)理想奠定了決定性的基礎(chǔ)。到此，他已在波音公司干了整整 30年。由此，伍達(dá)德已開始不把歐洲競爭對手放在眼里，他認(rèn)為，歐洲客車只不過是靠打折和拉關(guān)系而獲得一些蠅頭小利的。 八佰伴破產(chǎn)，正值亞洲地區(qū)國家受金融風(fēng)暴沖擊，經(jīng)濟(jì)向下調(diào)整時期。八佰伴在不足十幾萬人口的馬鞍山新市鎮(zhèn)開了 16萬平方米的大商場，銷售額不上去，從開業(yè)到關(guān)門一直虧損。 企業(yè)跨國經(jīng)營、海外擴(kuò)張，將涉及到許多國內(nèi)經(jīng)營中難以遇到的問題，如當(dāng)?shù)卣摺⑸虡I(yè)習(xí)慣、文化差異、匯兌風(fēng)險等。 若大將則無時非危 ， 當(dāng)無時不謹(jǐn)；入軍如有偵 ， 出境儼臨交 ， 獲取驗(yàn)無害 ， 遇山林險阻必索奸 ， 敵來慮有謀 ， 我出必裕計 ， 慎以行師 ， 至道也 。”（《孫子 它們依次是競爭者導(dǎo)向（ Compeitors orientation）、顧客導(dǎo)向（ Customer orientation）以及企業(yè)自身能力。日本兵家經(jīng)營學(xué)家大橋武夫曾將孫武的“先勝而后求戰(zhàn)”類比日本工商界一句古老的座右銘：“先賣而后造”，以求揭示顧客需求的重要性。所以，企業(yè)在戰(zhàn)略作戰(zhàn)上，通過定量或定性的分析方法，將同一產(chǎn)業(yè)的主要對手在行銷力量、財務(wù)能力、生產(chǎn)加工能力，以及組織形象、職工士氣、管理水平等方面的情況進(jìn)行對比性的評估。 這種辦法在資本積累時期還比較有效 ， 但是 ， 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入規(guī)模擴(kuò)張階段 ， 財務(wù)上的潛在風(fēng)險就會浮出水面 ， 一旦引發(fā)財務(wù)危機(jī) ， 對企業(yè)無疑是一個致命的打擊 ， 巨人大廈就是一個不遠(yuǎn)的例證 。他說：我是出于個人情感。這次戰(zhàn)略重組將有 1/3以上的員工要調(diào)整部門和崗位，許多干部和員工的角色、職責(zé)、分工也會隨之發(fā)生很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團(tuán)上下要加強(qiáng)學(xué)習(xí)和磨合，盡快理解和適應(yīng)。標(biāo)準(zhǔn)普爾公司的一位主管甚至對