【正文】 ３、保持有好的態(tài)度 ４、尋求恰當?shù)墓ぞ? ５、控制“回旋余地” ６、將損害降到最低程度 ７、好的計劃預(yù)算不是主觀設(shè)定的，而是通過逐步改善 形成的。 老板，我們該獎勵我們想要的 一、績效考評原則 １、可控原則 即考評主體所能控制的業(yè)務(wù)或因素，可控因素帶來的差異應(yīng)該由預(yù)算主體負責(zé)，利益分配也應(yīng)以此為前提。 建議：企業(yè)應(yīng)完善下列監(jiān)控制度 ,使其與預(yù)算管理制度 相匹配。 規(guī)則２： 努力尋求平衡。 三、公司預(yù)算管理組織 （ 一）預(yù)算管理組織系統(tǒng) 國有企業(yè) （ 1）預(yù)算決策機構(gòu) 公司經(jīng)理（總裁）辦公會 公司預(yù)算委員會 （ 2）預(yù)算組織機構(gòu) 財務(wù)部 企劃部 總公司公司預(yù)算工作組 人事部 審計部 （ 3）預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu) 預(yù)算編制、執(zhí)行單位 利潤中心、費用中心 （ 4）預(yù)算監(jiān)督機構(gòu) 財務(wù)部 企劃部 總公司 人事部 審計部 2 、股份公司 股東大會 （ 1）預(yù)算決策機構(gòu) 董事會 （ 2）預(yù)算組織機構(gòu)： 預(yù)算工作組（委員會） （ 3）預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行單位 （ 4）預(yù)算監(jiān)管機構(gòu) 公司財務(wù)部 （二）公司預(yù)算委員會 定位。 可調(diào)整性 沒有百分之百準確的預(yù)算，當預(yù)算本身存在 問題和客觀環(huán)境發(fā)生重大變動時，可做適當 調(diào)整。 二、經(jīng)營目標確定的基本方法 （一） SWOT分析 SWOT的目的 SWOT分析就是對企業(yè)的 內(nèi)部條件的 優(yōu)勢（ Strengths） 與劣勢 （ Weaknesses） 及對外部環(huán)境 的機會 （ Opportunities） 與威脅（ Threats） 四個方面做詳細深入的解析 ，以了解企業(yè) 的內(nèi)部條件及 所處的外部環(huán)境 ，并將其作為制訂公司經(jīng)營目標的依據(jù) 。 預(yù)算是公司戰(zhàn)略計劃的具體化，是年度經(jīng)營計劃的落實，是以貨幣形式反映的計劃。 企業(yè)必須解決的三大問題 企業(yè)制度安排 ,包括： 企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度 企業(yè)組織機構(gòu) 企業(yè)管理制度 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 企業(yè)文化的塑造 預(yù)算管理中存在的主要問題 １、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的對接 ２、只停留在預(yù)算的編制階段 ３、預(yù)算不夠全面 ４、預(yù)算的調(diào)整 ５、上下對立 ６、年末狂歡 預(yù)算管理要體現(xiàn)公司的基本理念 １、預(yù)算管理的著眼為公司戰(zhàn)略目標 ２、預(yù)算的編制應(yīng)體現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念 ３、預(yù)算目標的分解體現(xiàn)出的是全員管理的理念 ４、預(yù)算的編制自上而下、自下而上的溝通過程 體現(xiàn)了決策層、管理層、經(jīng)營層對公司目標和 價值的認同。 （二）公司預(yù)算的組成 業(yè)務(wù)預(yù)算。 預(yù)算目標的調(diào)整 ， 包括：經(jīng)營目標調(diào)整； 投資目標調(diào)整 ；籌資目標調(diào)整 。 可行性 所有的預(yù)算目標均應(yīng)切實可行 。 B、將預(yù)算初稿分發(fā)給各職能部門，各職能部門討論簽署意見后，返回給預(yù)算工作組。 財務(wù)部 財務(wù)費用預(yù)算、所得稅預(yù)算、融資預(yù)算 短期投資預(yù)算。 E、生產(chǎn)經(jīng)營部門 （１）對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控 （２）對業(yè)務(wù)預(yù)算差異進行分析，并實施日常管理。 ２、反饋方式： （１）定期書面報告 （２）例會制度。 ２、數(shù)據(jù)和假設(shè)水平合理嗎？ ３、檢查控制力。 祝你：事業(yè)更加成功！ 第九單元 工作拓展 一、完善的公司預(yù)算管理制度 預(yù) 算 組 織 制 度 預(yù) 算 指 標 體 系 預(yù)算編制程序與方法體系 預(yù) 算 監(jiān) 控 與調(diào)整制度 預(yù) 算 報 告 制 度 預(yù) 算 考 評 制 度 公司預(yù)算管理制度體系框架 二、關(guān)于預(yù)算編制的幾個問題 （一）經(jīng)營目標的預(yù)測 建議采用量－本－利的分析方法 （二）生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)成本的編制可借鑒標準成本 標準成本體現(xiàn)了目標成本的概念，它體現(xiàn)了以下管理理念： 規(guī)劃－－控制－－－－激勵 如何評價標準成本 （ 1）標準成本必須隨著工作效率的提高而隨時改進； （ 2）標準成本的設(shè)定必須可以達到； （ 3）標準成本的目的是為了與實際結(jié)果進行比較 （ 4）成本項目數(shù)據(jù)庫的建立對標準成本的實施有十分重要的意義。 ３、區(qū)分對個人和集體考評原則 ４、區(qū)分不同工作性質(zhì)的考評原則 ５、公平、公開考評原則。內(nèi)控制度與預(yù)算運行的匹配。 預(yù)計現(xiàn)金收入計算表主要包括： 前期應(yīng)收貨款的收回； 本期現(xiàn)銷收入 。總裁辦公會負責(zé)審議批準預(yù)算委員會提交的下列議案： （ 1）公司年度整體經(jīng)營目標和計劃； （ 2）公司年度預(yù)算方案，包括公司資本性投資預(yù)算； （ 3）公司年度財務(wù)決算與整體與預(yù)算的考評結(jié)果。 （ 2） 10月 11－ 13日預(yù)算委員會工作要點： 對預(yù)算工作組提出的目標體系和組織工作方案進行討論，提出修改意見，報總裁辦公會。 （ 4）人力：招聘、任用、訓(xùn)練、技術(shù)、晉升、薪資、退 休。（ 4）促進權(quán)責(zé)分明高效運營的內(nèi)部管理體制形成。即使你僅管理一個部門 ， 即使你的部門對戰(zhàn)略計劃不做要求 ， 你也應(yīng)根據(jù)自己的職能了解 。 它是企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標和變化的市場，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營方案 。 （ 3）第 50條第 2款規(guī)定： 經(jīng)理 對董事會負責(zé)有“組織 實施公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案”的職權(quán)。 ４、否決指標：特別責(zé)任事項 例如：某公司選定的經(jīng)營目標 （ 1）銷售規(guī)模多大，增長率是多少？ （２）貢獻毛益是多少？貢獻毛益率 ？ （３）目標利潤是多少？增長率是少？ （ 4）利潤凈現(xiàn)金率是多少？ 第 4單元：公司預(yù)算編制 一、公司預(yù)算編制的基本原則 全面性 凡與企業(yè)經(jīng)營目標有關(guān)的業(yè)務(wù)、事項均應(yīng)在預(yù)算中得以反映。 （ 3） 11月 7日－ 20日，各預(yù)算編制單位： 職能部門與業(yè)務(wù)進行預(yù)算的編制工作。 方法： SWOT分析法。 C、計劃部。 預(yù)算工作組審議后提交預(yù)算委員會 ３、批準。 公 司戰(zhàn) 略 目 標 戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù) 明天的增長業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù) 財務(wù)要點： 今天的錢哪里來？ 明天的成長保證 如何準備長遠業(yè)務(wù) 預(yù)算要點 : 現(xiàn)金流量 資本性預(yù)算 “風(fēng)險”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理 企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)預(yù)算 二、公司預(yù)算管理模式與公司發(fā)展目標要統(tǒng)一 要確定公司在不同時期的預(yù)算重點： 市場導(dǎo)入期－－以資本預(yù)算為重點 （１）公司目標（２）預(yù)算管理模式 市場成長期－－以銷售預(yù)算為核心 （１）公司目標（２）預(yù)算管理模式 市場成熟期－－以成本預(yù)算為核心 （１）公司目標（２）預(yù)算管理模式 市場衰退期－－以現(xiàn)金流量為核心 （１）公司目標（２）預(yù)算管理模式 三、會計制度與公司預(yù)算管理相配合 會計報表指標設(shè)置 編報的及時性 注重內(nèi)部管理 四、關(guān)于預(yù)算委員會 設(shè)不設(shè)要考慮企業(yè)的具體情況 設(shè)置要考慮它的定位 五、如何進行預(yù)算審查 第一步：創(chuàng)建一個下級人員必須反饋的標準的預(yù)算程序包， 內(nèi)容包括：