第11章品牌國(guó)際化(專業(yè)版)
【正文】 ? 奧康集團(tuán)計(jì)劃用 5年的時(shí)間，把奧康品牌打入到國(guó)際市場(chǎng)；用20年的時(shí)間，將奧康品牌在國(guó)際上做到一定的層次（國(guó)際品牌還需要一定的時(shí)間）。銷售方式的國(guó)際化與銷售的國(guó)際化不同，國(guó)際化的銷售方式不僅針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，也同樣適用于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。你認(rèn)為他們的優(yōu)勢(shì)在哪里？他們對(duì)于當(dāng)前國(guó)產(chǎn)品牌的國(guó)際化進(jìn)程有什么借鑒意義嗎？ 案例 :奧康的品牌國(guó)際化 ? 創(chuàng)辦于 1988年的奧康集團(tuán)，在經(jīng)歷過企業(yè)的初始階段和起步階段之后，自 1995年起，已步入快速發(fā)展階段。 三、如何做到全球一體化 VI（ Visual Identity）系統(tǒng)的全球化 四、如何做到本土化 本土化主要指營(yíng)銷的本土化，包括傳播方式的本土化、產(chǎn)品品質(zhì)的本土化和產(chǎn)品包裝的本土化。全球性品牌具有品牌推廣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、便于管理等優(yōu)點(diǎn)。 該程序（作者提出的模式）包括： 戰(zhàn)略分析（客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和品牌分析）、品牌策略、品牌塑造計(jì)劃、目標(biāo)及評(píng)估手段。奧康集團(tuán)副總經(jīng)理吳守忠曾笑稱：“在產(chǎn)品方面我們和意大利相比有三個(gè)一樣、兩個(gè)不一樣：一樣先進(jìn)的管理、一樣前衛(wèi)的設(shè)計(jì)、一樣領(lǐng)先的設(shè)備；但我們的生產(chǎn)規(guī)模和廠房已經(jīng)超過了意大利制鞋企業(yè)，我們的勞動(dòng)力成本與他們相比更具有明顯優(yōu)勢(shì)。 ? 對(duì)于中國(guó)內(nèi)陸的企業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)銷售方式的國(guó)際化，打造國(guó)際化品牌是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，它沒有現(xiàn)成的教科書在身邊可供借鑒。在 2023年王又講，真正將國(guó)際品牌的技藝為我所用，將自我品牌打造成世界級(jí)的產(chǎn)品，這是中國(guó)制造業(yè)成就世界品牌的根本；我們要借為國(guó)際品牌生產(chǎn)的機(jī)會(huì)，按世界級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，全面提升自身品牌的內(nèi)涵。這意味著，奧康不僅運(yùn)用 GEOX在全球 50多個(gè)國(guó)家的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)迅速“走出去”，而且也生產(chǎn)具有國(guó)際品牌的鞋產(chǎn)品。 王振滔認(rèn)為，光是說得好、做得好，并不能成為國(guó)際品牌。 針對(duì)這些問題，我們?cè)诘谌?jié)談到了品牌國(guó)際化的策略，強(qiáng)調(diào)指出品牌國(guó)際化大多是品牌“全球化一體化”與品牌“本土化”的統(tǒng)一。 。 。 在第二節(jié)“品牌國(guó)際化障礙”中，講述了一個(gè)品牌在延伸到其它的國(guó)家或地區(qū)時(shí)，可能遇到的品牌與當(dāng)?shù)丨h(huán)境是否兼容的問題，其中既有品牌自身的問題，也有當(dāng)?shù)靥赜械恼畏?、風(fēng)俗文化的問題。打造國(guó)際化的品牌，不僅要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的國(guó)際化和企業(yè)
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