【正文】 2023/3/212023/3/212023/3/21Mar2321Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。2023/3/212023/3/212023/3/212023/3/213/21/2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。,6.3 問題診斷及改進(jìn)建議：進(jìn)一步完善營銷管理體系，健全部門內(nèi)部及外部的協(xié)調(diào)合作機(jī)制，加強(qiáng)合作供方管理, 77 72 68 ,2.4 改進(jìn)建議：逐步建立并完善項(xiàng)目策劃工作程序、評審程序和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮并培養(yǎng)專業(yè)部門的力量, 60 ,流程體系是一個(gè)由管理流程和業(yè)務(wù)流程相互交叉構(gòu)成的，多層級的規(guī)范的完整體系, 52 不是很透明，只是個(gè)理論，與工資拴起來，條款不清獎(jiǎng)罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個(gè)說不清楚 績效操作性不強(qiáng)，全是扣分 沒有考慮產(chǎn)值和工作量，就大家互相評個(gè)分。 上述現(xiàn)象反映公司目前績效管理的重點(diǎn)仍然在于為考核而考核，為發(fā)薪而考核，沒有從績效與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)的角度出發(fā)看待公司、部門、員工三者績效的關(guān)系及其結(jié)果應(yīng)用，可以考慮建立基于戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)的績效體系，在未來的績效方案中強(qiáng)化績效與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)聯(lián)，豐富績效結(jié)果的應(yīng)用手段，加強(qiáng)激勵(lì)。 41 ,安必信觀點(diǎn)： 目前XX公司的授權(quán)有一定的基礎(chǔ)，已初步建立授權(quán)規(guī)劃文件，但相對來說不夠系統(tǒng)，體現(xiàn)在三個(gè)方面： 1）授權(quán)文件不夠系統(tǒng)化，沒有涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，如計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、零星招采等； 2）基于授權(quán)的審批流程、制度規(guī)范需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，盡可能撇棄不合理、低效率的環(huán)節(jié)； 3）基于授權(quán)的表單設(shè)計(jì)存在格式固化、與業(yè)務(wù)事項(xiàng)不符合、甚至與授權(quán)事項(xiàng)規(guī)定不一致的地方，如《材料設(shè)備供應(yīng)單》的審批欄與授權(quán)不一致、報(bào)告呈報(bào)多而表單少、意見及簽字簽在白紙上等不規(guī)范現(xiàn)象。針對材料設(shè)備的定樣、定商、定貨、定價(jià)，未形成有效的四定分離，過程中相關(guān)的職能在制度或規(guī)定中描述有待進(jìn)一步細(xì)化和完善。,所有的項(xiàng)目最好歸口于一個(gè)副總管理，以保證項(xiàng)目管理的一致性。,在萬科深圳區(qū)域本部，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理部和工程管理部,萬科深圳區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)圖,實(shí)施條件,強(qiáng)矩陣（弱職能）,專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢弱,項(xiàng)目部,缺點(diǎn),發(fā)揮專業(yè)資源集中管理優(yōu)勢 培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)能力,對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,設(shè)計(jì),工程,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部,設(shè)計(jì),工程,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部,設(shè)計(jì),策劃,設(shè)計(jì),銷售,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部,策劃,設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部,多數(shù)企業(yè)采用弱項(xiàng)目（強(qiáng)職能）的矩陣管理模式,財(cái)務(wù)控制； 法律； 企業(yè)并購。,員工訪談?wù)J為目前公司管理的主要問題在于人治、責(zé)權(quán)利、協(xié)同流程等方面,目前公司的管理基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的做法比較多，不是規(guī)范化管理； 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任很大，要負(fù)責(zé)現(xiàn)場的進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明，卻又沒有相應(yīng)的管理權(quán)力或權(quán)限，也沒有相應(yīng)的考核或激勵(lì)，感覺就是責(zé)權(quán)利不對等； 內(nèi)部我們也做過一些流程或制度，但比較亂，推行也有難度，所以多數(shù)沒有按流程來。,區(qū)域及業(yè)務(wù)組合,“戰(zhàn)略選擇”與“規(guī)范發(fā)展”是這個(gè)時(shí)期應(yīng)當(dāng)關(guān)注的關(guān)鍵詞,一般來說，處于這個(gè)時(shí)期的企業(yè)（包括XX公司）應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略方向與規(guī)范化發(fā)展的需求，明晰企業(yè)未來發(fā)展方向、健全企業(yè)內(nèi)部管理體系、推動(dòng)核心管理團(tuán)隊(duì)成熟、充實(shí)關(guān)鍵專業(yè)人力資源……以防范風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。,人力資源管理層面,公司績效理念有待改善，目前尚未形成系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)； 公司薪酬機(jī)制仍處于自發(fā)、零散管理的階段，未能建立合理科學(xué)的與績效掛勾并體現(xiàn)公平合理理念的薪酬系統(tǒng)。,一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧,二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào),管理診斷要點(diǎn)綜述 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解 組織管控診斷要點(diǎn) 人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn) 流程管理診斷要點(diǎn),報(bào)告目錄, 4 ,獲取土地隨機(jī)性大，根據(jù)土地選擇項(xiàng)目，導(dǎo)致了項(xiàng)目的隨機(jī)性； 由于項(xiàng)目的隨機(jī)性而導(dǎo)致客戶定位的不確定性； 涉及產(chǎn)品面廣，各個(gè)領(lǐng)域都在嘗試中； 以本地少項(xiàng)目為主； 組織及流程管理體系不穩(wěn)定，區(qū)別競爭對手的風(fēng)格尚不明顯，人力資源有較大需求。 17 ……技術(shù)力量目前比較薄弱，部門配合都是靠經(jīng)驗(yàn)和平時(shí)處得不錯(cuò)來的； 項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人土建出身，對水電可能不清楚，公司架構(gòu)中也沒有人員去支撐，設(shè)計(jì)部沒有水電的技術(shù)人員，現(xiàn)場有懂水電的，但他沒有對接人，這塊總體上感覺比較亂； 項(xiàng)目計(jì)劃性不強(qiáng)，組織上也有問題 每項(xiàng)工作有主責(zé)、配合及技術(shù)支撐，但是大部分流程只反應(yīng)了權(quán)責(zé)，卻沒有審核標(biāo)準(zhǔn) 績效管理不是很透明，只是個(gè)理論，與工資拴起來，條款不清獎(jiǎng)罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個(gè)說不清楚 其他…… …… ——摘自《訪談紀(jì)要》，略有刪節(jié),財(cái)務(wù)控制； 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； 人力資源。 27 29 最好將工程管理中心與項(xiàng)目部并行設(shè)置，也歸于分管項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)，以利于資源的合理調(diào)配。,采購管理,5.1.2 員工專業(yè)結(jié)構(gòu)分析,目前公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)與標(biāo)桿企業(yè)相比，在關(guān)鍵專業(yè)如設(shè)計(jì)、營銷方面明顯不具有優(yōu)勢，工程與管理人員相對偏多。,比如漏水等不是我的事，也是我去完善。,問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司目前薪酬制度不科學(xué)、薪酬水平對人才吸引力不夠、內(nèi)部薪酬水平不公平、不能完全反映價(jià)值,70%的一般否定率！,71%的一般否定率！,61%的一般否定率！,67%的一般否定率！, 57 ,1.3 改進(jìn)建議：明確開展持續(xù)研究及土地拓展的專業(yè)部門，逐步建立起整合和發(fā)揮各專業(yè)部門力量的拓展機(jī)制，以控制風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略, 65 ,3.4 改進(jìn)建議：逐步加強(qiáng)設(shè)計(jì)專業(yè)人員配置及部門建設(shè)，優(yōu)化設(shè)計(jì)管理各階段和職能板塊的操作流程與標(biāo)準(zhǔn),4.4 改進(jìn)建議：逐步建立系統(tǒng)的采購管理流程，合理劃分各專業(yè)部門職責(zé)與權(quán)限,戰(zhàn)略規(guī)劃,融資管理,資本運(yùn)營管理,年度經(jīng)營計(jì)劃管理,年度預(yù)算管理,品牌規(guī)劃,業(yè)務(wù)單元績效管理,論證,策劃,設(shè)計(jì),采購,工程,銷售,客服,項(xiàng)目計(jì)劃管理,項(xiàng)目成本管理,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）,戰(zhàn)略流程,業(yè)務(wù)流程,管理支持流程, 81 2023年3月21日星期二2023/3/212023/3/212023/3/21 1比不了得就不比，得不到的就不要。2023/3/212023/3/212023/3/21Tuesday, March 21, 2023 1知人者智，自知者明。2023/3/212023/3/212023/3/213/21/2023 9:54:03 AM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。2023/3/212023/3/212023/3/21Tuesday, March 21, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 80 ,5.4 改進(jìn)建議：建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的工程管理流程體系及統(tǒng)一的工程管理平臺(tái)，加強(qiáng)計(jì)劃管理及動(dòng)態(tài)成本的事前控制, 64 , 56 ,一 個(gè) 前 提,三 個(gè) 公 平,三 項(xiàng) 匹 配, 我覺得績效考核應(yīng)當(dāng)跟我們的責(zé)任和權(quán)力掛勾，有多大責(zé)任就應(yīng)該有多大權(quán)力，工作的結(jié)果通過考核來評價(jià)，不要太多主觀評價(jià)。,問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司績效管理的主要問題是：“績效管理未成體系”、“不能客觀公正評價(jià)”、“形式化”,安必信觀點(diǎn)： 公司目前實(shí)施的考核從員工反饋來看，不是系統(tǒng)化管理，僅僅是從形式上導(dǎo)入了考核，未起到實(shí)際作用，也不能正確評價(jià)員工工作并給其合理的反饋。,XX公司員工學(xué)歷比例,XX公司 標(biāo)桿企業(yè),4. 目前公司授權(quán)體系在部分業(yè)務(wù)事項(xiàng)上相對明確，但尚不夠系統(tǒng)，未能涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，在具體審批流上需要優(yōu)化,企業(yè)因其生產(chǎn)組織過程極其復(fù)雜，所以一般都需要從人、財(cái)、事三個(gè)方面，建立起授權(quán)機(jī)制，公司已初步建立起涵蓋工程、銷售、財(cái)務(wù)、行政等方面的約100條關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理授權(quán)事項(xiàng)，在這些事項(xiàng)上授權(quán)相對明確。,戰(zhàn)略管理,公司甲供材料招采程序未嚴(yán)格按照招投標(biāo)程序進(jìn)行，招標(biāo)過程中預(yù)算部、項(xiàng)目部參與不夠。,前期參與產(chǎn)品策劃過程，參與設(shè)計(jì)方案評審，在招標(biāo)過程中對技術(shù)要求進(jìn)行編寫； 負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)管理、零星采購、工程現(xiàn)場管理。 28 ,優(yōu)點(diǎn),公司介入?yún)f(xié)調(diào)工作比較多,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理相互制約達(dá)成平衡。,各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； 公司整體協(xié)調(diào)成長； 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 21 ,立足區(qū)域，有選擇地向異地開發(fā)拓展； 業(yè)務(wù)組合上以住宅、商業(yè)開發(fā)運(yùn)營為核心，兼顧其他業(yè)務(wù)。 12 目前的制度流程不能完全適應(yīng)公司規(guī)范化成長的需求，在跨部門運(yùn)行、配合等方面存在明顯不足。 3 ,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,項(xiàng)目準(zhǔn)備,組織調(diào)研,管控優(yōu)化,績效設(shè)計(jì),薪酬設(shè)計(jì),流程優(yōu)化,項(xiàng)目總結(jié),計(jì)劃中的工作,實(shí)際完成工作,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)； 對公司高層、中層進(jìn)行訪談； 對公司員工進(jìn)行問卷調(diào)查； 收集整理并分析公司業(yè)務(wù)運(yùn)營、管理資料；,按時(shí)召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，項(xiàng)目順利啟動(dòng)； 完成了高層、中層及部分基層的訪談； 對公司員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)； 完成對公司運(yùn)營、管理資料的分析整理；,已完成工作成果,按計(jì)劃完成《管理診斷報(bào)告》的匯報(bào)版,計(jì)劃外工作成果,無,下一階段將完成工作,《組織管控設(shè)計(jì)報(bào)告》 《組織管理手冊》 《授權(quán)管理手冊》,在XX公司有關(guān)人員的支持和配合下，咨詢項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，順利完成了第一階段的工作內(nèi)容：, 9 ,規(guī)模化發(fā)展（成長期）,1,2,定位清晰，按照既定的戰(zhàn)略路線選擇開發(fā)區(qū)域、選擇產(chǎn)品定位、選擇客戶群； 由于品牌較有影響力，有能力選擇合適的土地進(jìn)行開發(fā)； 呈現(xiàn)出多項(xiàng)目/異地項(xiàng)目的態(tài)勢； 管理體系逐漸磨合，開始規(guī)范化，重要運(yùn)營管理指標(biāo)持續(xù)良好； 人力資源正逐步充實(shí)； 公司價(jià)值被普遍認(rèn)同，資本青睞。,XX公司目標(biāo)比較清楚，包括高管和員工對企業(yè)未來的目標(biāo)和發(fā)展都有較清晰的方向，但這種方向是否準(zhǔn)確、合理，能否清晰地為全員所理解，則是個(gè)值得思考