【正文】 ”?技能不足?組織架構(gòu)對(duì)變革的支持不夠“ 項(xiàng)目管理工作不強(qiáng)，基本上是被變革影響的原有部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)工作，沒有更高層次的人員牽頭。 銷售量修正值 (1)和費(fèi)用額度指標(biāo) 學(xué)術(shù)推廣和推廣人員素質(zhì)的提高 人員技能與職位 /崗位需要能力的吻合重點(diǎn)商業(yè)客戶的網(wǎng)絡(luò)的建立銷售量指標(biāo)的完成情況 員工滿意度調(diào)查 (注 )評(píng)估團(tuán)：一九九九年五月二十七日重整麗珠集團(tuán)營銷系統(tǒng)終期報(bào)告保密2◆ 附錄一：變革效益定量分析示例◆ 附錄二：目標(biāo)營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)◆ 附錄三：目標(biāo)營銷組織：市場流程和商務(wù)流程◆ 附錄四：醫(yī)學(xué)市場部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評(píng)估◆ 附錄五：各部門的詳細(xì)實(shí)施步驟◆ 附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析◆ 附錄七：變革能力調(diào)查問卷◆ 第三階段工作簡介◆ 變革效益評(píng)估和必要性分析◆ 目標(biāo)營銷組織方案◆ 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析◆ 實(shí)施方案◆ 下一步工作建議附錄內(nèi)容提要第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁第 53 81頁第 82 105頁第 106 107頁3◆ 附錄一：變革效益定量分析示例◆ 附錄二：目標(biāo)營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)◆ 附錄三：目標(biāo)營銷組織：市場流程和商務(wù)流程◆ 附錄四：醫(yī)學(xué)市場部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評(píng)估◆ 附錄五：各部門的詳細(xì)實(shí)施步驟◆ 附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析◆ 附錄七：變革能力調(diào)查問卷◆ 第三階段工作簡介◆ 變革效益評(píng)估和必要性分析◆ 目標(biāo)營銷組織方案◆ 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析◆ 實(shí)施方案◆ 下一步工作建議附錄內(nèi)容提要第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁第 53 81頁第 82 105頁第 106 107頁4在第三階段，項(xiàng)目小組通過訪談，小組討論，及問卷調(diào)研對(duì)改革方案和能力進(jìn)行了深入的研究，并提出方案第三階段工作簡介訪談對(duì)象：? 執(zhí)行總裁? 總經(jīng)理? 副總經(jīng)理 銷售? 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)? 副總經(jīng)理 生產(chǎn) 麗新銷售部經(jīng)理 麗寶銷售公司經(jīng)理 麗寶銷售公司銷售經(jīng)理 市場管理部經(jīng)理 營銷管理部經(jīng)理 審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理 營銷公司總經(jīng)理– 營銷公司副總經(jīng)理 醫(yī)學(xué)市場部五組小組討論：? 營銷公司? 麗寶公司? 麗新公司? 集團(tuán)部門 (2組 )55份調(diào)查問卷：? 集團(tuán)部門? 各分公司總部? 各分公司辦事處經(jīng)理5安盛咨詢公司基于變革的目標(biāo)，提出了目標(biāo)組織，并根據(jù)現(xiàn)有的變革能力和風(fēng)險(xiǎn)，提出了實(shí)施方案第三階段工作簡介變革的效益評(píng)估和必要性分析 目標(biāo)營銷組織變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 實(shí)施方案6◆ 附錄一：變革效益定量分析示例◆ 附錄二：目標(biāo)營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)◆ 附錄三：目標(biāo)營銷組織：市場流程和商務(wù)流程◆ 附錄四：醫(yī)學(xué)市場部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評(píng)估◆ 附錄五：各部門的詳細(xì)實(shí)施步驟◆ 附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析◆ 附錄七：變革能力調(diào)查問卷◆ 第三階段工作簡介◆ 變革效益評(píng)估和必要性分析◆ 目標(biāo)營銷組織方案◆ 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析◆ 實(shí)施方案◆ 下一步工作建議附錄內(nèi)容提要第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁第 53 81頁第 82 105頁第 106 107頁7營銷組織變革方案?實(shí)現(xiàn)普藥和新特藥 (1)分開運(yùn)作，樹立不同的產(chǎn)品形象?新特藥分專業(yè)推廣，并設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，保障專業(yè)領(lǐng)域銷售增長的最大化?建立集團(tuán)統(tǒng)一的強(qiáng)有力的醫(yī)學(xué)市場部，加強(qiáng)市場統(tǒng)籌策劃、學(xué)術(shù)推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能?建立集團(tuán)統(tǒng)一的商務(wù)部和客戶服務(wù)中心?分公司在各地區(qū)一起辦公安盛咨詢公司通過三個(gè)階段對(duì)麗珠的診斷和分析，提出了通過營銷組織變革，以解決麗珠所面臨的問題，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，和支持戰(zhàn)略發(fā)展方向的總體方案注： (1)普藥指非臨床推廣藥；新特藥指需臨床推廣藥8安盛咨詢公司從麗珠所面臨的問題，外部環(huán)境的變化，和戰(zhàn)略發(fā)展方向三方面出發(fā)進(jìn)行了改革效益的評(píng)估，并論證了改革的必要性變革的效益評(píng)估和必要性分析 目標(biāo)營銷組織變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 實(shí)施方案戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向外部競爭外部競爭環(huán)境的變化環(huán)境的變化面臨的三大問題面臨的三大問題?銷售徘徊不前 (市場占有率低 )?銷售費(fèi)用不斷上升?應(yīng)收帳款居高不下?醫(yī)療改革?競爭對(duì)手變化?醫(yī)院客戶需求變化?醫(yī)藥公司需求變化?近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)變革效益評(píng)估和必要性分析9本次項(xiàng)目的最終目的是通過考察麗珠集團(tuán)的經(jīng)營狀況，參考管理理論和行業(yè)優(yōu)秀做法，通過一定措施改進(jìn)麗珠經(jīng)營狀況改善經(jīng)營狀況具體包括：增加銷售額減少應(yīng)收帳款縮減銷售 /管理 /財(cái)務(wù)費(fèi)用變革效益評(píng)估和必要性分析10減少應(yīng)收帳款(37%)降低庫存 (3)增加主營業(yè)務(wù)收入(100%(1) /11%(2)) )增加凈利潤增加毛利潤減少運(yùn)營成本減少產(chǎn)品成本比例(61%/8%) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)價(jià)格定位促銷方式減少其它費(fèi)用比例(4%/87%)減少管理費(fèi)用比例(8%/35%)減少銷售費(fèi)用比例(27%/39%)合理預(yù)估變革投入增加收益變革實(shí)施投入預(yù)算從利益的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素出發(fā)，麗珠集團(tuán)應(yīng)采取相應(yīng)的變革措施以達(dá)到改進(jìn)經(jīng)營狀況的目的? 變革措施 1? 變革措施 2? 變革措施 3… … 醫(yī)院推廣費(fèi)用商業(yè)單位推廣費(fèi)用渠道策略變革效益評(píng)估和必要性分析減少資金占用變革效益最大化注： (1) 占主營業(yè)務(wù)收入的比例； 1998年數(shù)據(jù) (2) 1994 到 1998的年均增長率； (3) 庫存也包括積壓在渠道上的，除占用資金外，還造成退 /換貨損失11麗珠的銷售難以提高、應(yīng)收帳款居高不下、銷售費(fèi)用不斷升高的原因主要緣于市場策略的不明確、內(nèi)部管理不嚴(yán)、和組織架構(gòu)不合理銷售量難以提高應(yīng)收帳款居高不下銷售費(fèi)用升高市場策略內(nèi)部管理 /組織架構(gòu)面臨問題 導(dǎo)致原因原因分析產(chǎn)品價(jià)格推廣渠道?新產(chǎn)品的上市決策缺乏科學(xué)的市場分析?產(chǎn)品沒有準(zhǔn)確的市場定位，且缺乏統(tǒng)籌安排，不僅在強(qiáng)大的競爭者面前缺乏優(yōu)勢(shì)，還造成不同程度的內(nèi)部各分公司間產(chǎn)品的競爭?缺乏治療領(lǐng)域和產(chǎn)品全盤計(jì)劃，產(chǎn)品領(lǐng)域雜而無獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，明星產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)不能發(fā)揮?價(jià)格決策沒有結(jié)合市場分析，定位模糊，缺乏優(yōu)勢(shì)?推廣分散 (不同銷售公司推同一治療領(lǐng)域的產(chǎn)品 )?手段單一，以灰色推廣為主?對(duì)普藥的推廣不能體現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)，普藥當(dāng)作新藥推?新特藥的推廣缺乏學(xué)術(shù)性?缺乏對(duì)集團(tuán)整體形象宣傳，形象不統(tǒng)一且不準(zhǔn)確?缺乏品牌形象的科學(xué)管理和集中有效的宣傳?缺乏按價(jià)值取向?qū)η赖南到y(tǒng)細(xì)分，因而不能最大限度地滿足客戶不同需求?缺乏有效的策略與大商業(yè)客戶結(jié)成利益共同體?機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，但一些部門集中管理力量薄弱，職能不健全，缺乏必要分析能力，不能行使市場策劃、科學(xué)客戶管理職責(zé)?新特藥、普藥由一支隊(duì)伍推，形象區(qū)分不清，行為難以控制?各分公司之間專業(yè)領(lǐng)域有重復(fù)，難以協(xié)調(diào)，而且重復(fù)投資?銷售業(yè)務(wù)管理分散在各分公司，管理難以統(tǒng)一，自動(dòng)化程度低?評(píng)估體系、人員的技能不能支持市場策略的執(zhí)行?缺乏集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、資源共享、集中服務(wù) (如商業(yè)客戶，市場策劃和投入 )變革效益評(píng)估和必要性分析12實(shí)現(xiàn)銷售收入大幅增長調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理價(jià)格定位改進(jìn)促銷方式優(yōu)化渠道策略? 在對(duì)市場進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合麗珠的資源和產(chǎn)品效益情況，制定治療領(lǐng)域和重點(diǎn)產(chǎn)品的發(fā)展策略，選擇出拳頭產(chǎn)品發(fā)展，剔除不盈利產(chǎn)品? 制定明確的產(chǎn)品定位，統(tǒng)籌安排治療領(lǐng)域的發(fā)展和不同產(chǎn)品的銷售? 不斷開發(fā)市場潛力大的新產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)在治療領(lǐng)域中的科技領(lǐng)先、獨(dú)特性? 最大限度地提高普藥的盈利水平? 根據(jù)產(chǎn)品的市場環(huán)境進(jìn)行價(jià)格明確定位，普藥體現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，并追求利潤和量，新特藥對(duì)爭取市場份額具有優(yōu)勢(shì)? 制定并實(shí)現(xiàn)全國范圍的價(jià)格統(tǒng)一，對(duì)優(yōu)秀的客戶給予年終獎(jiǎng)勵(lì)、補(bǔ)償?shù)葍?yōu)惠政策，鼓勵(lì)銷售? 根據(jù)客戶價(jià)值取向采取不同的促銷手段，并對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品集中推廣，加大力度，提高市場投入與產(chǎn)出比? 區(qū)分普藥和新特藥的推廣模式和人員技能的側(cè)重。 集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層費(fèi)用額度指標(biāo)藥劑科網(wǎng)絡(luò)的建立評(píng)估團(tuán)： 骨干力量的流失率 保留住優(yōu)秀員工率 銷售量的增長率和費(fèi)用的降低獎(jiǎng)金來源獎(jiǎng)金：普藥公司獎(jiǎng)金總量的 N% ? 與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)的平均水平持平? 等級(jí)制定以人員的所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)營銷組織方案注： (1) 詳細(xì)說明見商務(wù)部銷售量修正值 (P47)示意57◆ 附錄一：變革效益定量分析示例◆ 附錄二：目標(biāo)營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)◆ 附錄三：目標(biāo)營銷組織：市場流程和商務(wù)流程◆ 附錄四：醫(yī)學(xué)市場部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評(píng)估◆ 附錄五：各部門的詳細(xì)實(shí)施步驟◆ 附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析◆ 附錄七：變革能力調(diào)查問卷◆ 第三階段工作簡介◆ 變革效益評(píng)估和必要性分析◆ 目標(biāo)營銷組織方案◆ 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析◆ 實(shí)施方案◆ 下一步工作建議附錄內(nèi)容提要第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁第 53 81頁第 82 105頁第 106 107頁58安盛咨詢公司對(duì)變革過程中能力，技能差距，和實(shí)施當(dāng)中風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了深入地分析， 為下一步制定實(shí)施方案奠定基礎(chǔ)變革的效益評(píng)估和必要性分析 目標(biāo)營銷組織變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 實(shí)施方案變革風(fēng)險(xiǎn)變革風(fēng)險(xiǎn)分析分析技能差距技能差距分析分析變革能力變革能力分析分析?企業(yè)策略，遠(yuǎn)景目標(biāo)和企業(yè)文化的關(guān)系?能力和技能?績效管理?變革流程?組織結(jié)構(gòu)?溝通?管理風(fēng)格?醫(yī)學(xué)市場部?商務(wù)部?新特藥專業(yè)分公司?普藥公司變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析?市場部統(tǒng)一管理?商務(wù)部集中?分公司確立?分公司在各地區(qū)一起辦公59變革能力調(diào)查簡介1. 收集數(shù)據(jù)? 小組問卷：在集團(tuán)公司高層管理人員和各分公司管理人員中展開，發(fā)出 25份問卷，收回 19份? 小組訪談：在集團(tuán)公司高層管理人員和各分公司管理人員中進(jìn)行，共分 5個(gè)小組進(jìn)行了討論，了解參加者對(duì)麗珠變革能力的各個(gè)要素的看法，印證問卷分析得到的結(jié)果 (小組具體組成人員見附錄 )? 個(gè)人問卷：在各銷售公司的辦事處層次完成，了解基層工作人員對(duì)公司的看法，共收回 36份問卷2. 分析結(jié)果? 問卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)? 訪談結(jié)果匯總? 變革能力各要素分析調(diào)查方式前提假設(shè)?各個(gè)公司的變革能力，總是可以用一致的，一整套的要素進(jìn)行描述和考察?這些要素是可以衡量的；而對(duì)變革能力的調(diào)查是衡量這些要素的一種機(jī)制?公司在這些要素上發(fā)展到什么程度，就預(yù)示著公司的變革能力到底如何?有了強(qiáng)的變革能力，公司就擁有了策略和競爭優(yōu)勢(shì)變革能力調(diào)查的目標(biāo)?研究麗珠集團(tuán)的變革能力，檢驗(yàn)和確認(rèn)影響這些能力的特性和要素?研究麗珠集團(tuán)應(yīng)該著重改善的變革能力的方面，提出相應(yīng)的建議變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析60“ 變革 ” 和 “ 變革能力 ” 的定義所謂 “ 變革 ” ，是指 …? 企業(yè)適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境變化的需要，經(jīng)過深思熟慮而主動(dòng)進(jìn)行的對(duì)企業(yè)的策略、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)營管理和文化所作的一種轉(zhuǎn)變。 ”“ 管理層分配任務(wù)隨心所欲，沒有計(jì)劃。 “?決策集中于上層? 在變革進(jìn)程中，缺乏對(duì)變革的監(jiān)控能力? 在變革完成以后，員工無法適應(yīng)新的崗位職責(zé)“ 在變革以前，對(duì)可能發(fā)生的問題沒有把握，問題出現(xiàn)后，反應(yīng)遲鈍得讓人難以理解，造成很大損失。 藥劑科網(wǎng)絡(luò)的建立? 重點(diǎn)客戶的銷售量、回款的增長財(cái)務(wù)指標(biāo)同理，低于應(yīng)收帳款指標(biāo)的部分應(yīng)按更高的比例授獎(jiǎng)示意注： (1)對(duì)不同客戶重要性的定義請(qǐng)見下一頁目標(biāo)營銷組織方案52重點(diǎn)客戶的選擇可以參考以下標(biāo)準(zhǔn)，并且需要定期審核調(diào)整 對(duì)重點(diǎn)商業(yè)客戶選擇標(biāo)準(zhǔn) 商業(yè)客戶自身能力與麗珠的合作關(guān)系?歷史銷售?合作時(shí)間長短?關(guān)系緊密度弱弱強(qiáng)強(qiáng)? 網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力? 市場占有率? 適應(yīng)競爭環(huán)境變化能力? 潛在增長力? 信用能力 (5C)不做發(fā)展客戶(非重點(diǎn)客戶 )謹(jǐn)慎合作客戶(次重點(diǎn)客戶 )可做培養(yǎng)客戶(次重點(diǎn)客戶 )重點(diǎn)服務(wù)、加強(qiáng)合作的客戶(重點(diǎn)客戶 )?歷史信譽(yù)記載?銷售麗珠產(chǎn)品的潛力?結(jié)合產(chǎn)品專業(yè)領(lǐng)域特殊性目標(biāo)營銷組織方案53集團(tuán)應(yīng)對(duì)普藥和新特藥專業(yè)分公司采取不同的利潤和費(fèi)用分配體系；普藥著重鼓勵(lì)利潤的追求和費(fèi)用的節(jié)省，形成成本優(yōu)勢(shì)；對(duì)處于導(dǎo)入期的新特藥則著重鼓勵(lì)有效的市場投入和市場份額的增加