【正文】 一月 2101:25:5501:25Jan2123Jan21? 1越是無能的人，越喜 歡 挑剔 別 人的 錯(cuò) 兒。 。 ，有著和一樣的經(jīng)驗(yàn)和技能，而且有時(shí)間參與項(xiàng)目。明確有哪些有爭(zhēng)議的問題需要法務(wù)部門的協(xié)作216。 252。100 252。通過以上手段，能夠提高公司以下整體的運(yùn)營(yíng)并保證每年 350萬到 450萬美金的收益：216。您覺得可以嗎？ ”R3 （ 3）“ 所以，引起現(xiàn)在的業(yè)務(wù)問題的原因是 ……，是嗎？ ”（再次重復(fù) “ 痛 ”）I3 （ 6）“ 所以從跟你溝通的情況來看。公司整體營(yíng)業(yè)額下降銷售和市場(chǎng)活動(dòng)的成本增加？會(huì)否受到連帶影響？利潤(rùn)率下降會(huì)否受到連帶影響？公司股價(jià)下跌？公司形象受損？會(huì)否受到連帶影響？如果 …。? 以下是一些參考模板戰(zhàn)略協(xié)調(diào)模式模板（）運(yùn)營(yíng)高效企業(yè)市場(chǎng)主導(dǎo)企業(yè)行業(yè)落后企業(yè)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)B1B2關(guān)注成本低低高高關(guān)注收入業(yè)務(wù)發(fā)展方針模板 關(guān)注收入關(guān)注成本期望的商 業(yè)結(jié) 果 計(jì) 劃的 業(yè)務(wù) 工作通 過通 過通 過通 過通 過通 過通 過疼痛鏈模板職務(wù)：痛：因：因：職務(wù)：痛：因：因：職務(wù)：痛：因：因：職務(wù)：痛：因：因：技術(shù)購(gòu)買偏好模板一般性偏好特殊偏好應(yīng)用軟件系統(tǒng) 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理咨詢和服務(wù)單元 2階段 2：探討商機(jī)與客戶一起探討由建立關(guān)系的交互活動(dòng)所產(chǎn)生的商機(jī)當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的工作完成標(biāo)志可驗(yàn)證的成果：內(nèi)部管理工作（經(jīng)理或系統(tǒng)）：細(xì)化業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)發(fā)展方針? 與客戶展開對(duì)話（高階客戶拜訪）以揭示和分析客戶業(yè)務(wù)需求? 結(jié)合行業(yè)先進(jìn)理念，將客戶的業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變?yōu)闈撛诘纳虣C(jī)? 完整地理解客戶采取迫切行動(dòng)的理由? 創(chuàng)建商機(jī)計(jì)劃或選擇放棄客戶代表有興趣與進(jìn)一步合作? 與高階客戶進(jìn)行一次成功的有關(guān)行業(yè)先進(jìn)理念的探討? 建立商機(jī)計(jì)劃和時(shí)間表? 客戶認(rèn)同團(tuán)隊(duì)理解他們的業(yè)務(wù)發(fā)展方針和迫切行動(dòng)的理由? 識(shí)別并嘗試與潛在的客戶中的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人溝通? 更新商機(jī)階段 =發(fā)現(xiàn)階段? 開始對(duì)商機(jī)進(jìn)行評(píng)估? 更新客戶計(jì)劃為何要進(jìn)行商機(jī)評(píng)估？A B C X Y Z當(dāng)前的商機(jī) 潛在的商機(jī)?1 ?0?對(duì) A、 B、 C的關(guān)注減少了?X Y都失去了?Z = 1+ 客戶采取迫切行動(dòng)的理由業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力業(yè)務(wù)發(fā)展方針?客戶采取迫切行動(dòng)的理由是什么？?客戶做出決策的時(shí)間截點(diǎn)是何時(shí)？?該項(xiàng)目延后后會(huì)帶來哪些后果？?該項(xiàng)目的按時(shí)完成會(huì)為客戶帶來哪些回報(bào)？?對(duì)客戶的業(yè)務(wù)的可衡量的影響是什么？獨(dú)特的商業(yè)價(jià)值業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力業(yè)務(wù)發(fā)展方針 獨(dú)特價(jià)值 解決方案 能力?我們將可以提供哪些具體的可衡量的商業(yè)價(jià)值？?客戶如何定義和衡量?jī)r(jià)值？?我們?nèi)绾斡每蛻舻恼Z(yǔ)言量化這些價(jià)值？?客戶是否完全理解了我們將提供的價(jià)值？?這些價(jià)值如何使我們從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？商機(jī)評(píng)估表 1真的有商機(jī)嗎？日期： 日期：是正確的事件嗎？ “ 沒有需求 ”=“ 沒有銷售 ”我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 2我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 2客戶的需求是否對(duì)應(yīng)其業(yè)務(wù)發(fā)展方針？客戶的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)狀況良好嗎？客戶有足夠的預(yù)算嗎？客戶有使我們推進(jìn)銷售的授權(quán)嗎？我們理解客戶采取迫切行動(dòng)的理由嗎？商機(jī)評(píng)估表 2真的可以參與競(jìng)爭(zhēng)嗎？日期： 日期：我們是否有能為客戶交付最佳價(jià)值的 “ 正確的方案 ”我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 2我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 2我們的方案滿足客戶的業(yè)務(wù)需求嗎？我們的方案符合客戶的技術(shù)要求嗎？我們?cè)趲涂蛻艚①?gòu)買愿景嗎？我們目前與客戶的關(guān)系最好嗎？我們可以提供獨(dú)特的商業(yè)價(jià)值嗎？我們可以提供最好的資源、風(fēng)險(xiǎn)管理和時(shí)間表嗎？商機(jī)評(píng)估表 3我們能贏嗎？日期： 日期：我們?cè)谕蛻糁?“ 正確的人 ” 討論并合作嗎？我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 2我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 2客戶非正式的決策流程我們了解嗎？我們是否在與正確的人討論？（具有權(quán)利和影響的人）我們?cè)诳蛻魞?nèi)部有贊助者和支持者嗎？我們知道客戶對(duì)獲勝交易的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)嗎？我們有可以幫助贏取此客戶的參考資料和業(yè)績(jī)記錄嗎？商機(jī)評(píng)估表 4對(duì)我們來說值得贏嗎？日期： 日期：是對(duì)我們和客戶都具有最佳商業(yè)價(jià)值的 “ 正確的雙贏交易” 嗎？我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 2我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 2此交易將向我們提供的短期收益高嗎？此交易將向我們提供的長(zhǎng)期收益高嗎？客戶的收益與價(jià)值被我們清楚地定義了嗎？此交易對(duì)客戶和我們都不利的風(fēng)險(xiǎn)嗎？此交易符合我們現(xiàn)有的可重復(fù)利用的解決方案包或資源嗎？此交易能夠作為有價(jià)值的參考案例嗎？贊助者 /決策者 /關(guān)鍵決策者在每個(gè)商機(jī)中會(huì)出現(xiàn)的角色 …贊助者提供信息會(huì)在公司內(nèi)部為你開路，幫你銷售會(huì)帶你找到關(guān)鍵決策者決策者具有正式?jīng)Q策權(quán)有可能是關(guān)鍵決策者關(guān)鍵決策者對(duì)決策有足夠的影響力可以帶你到組織的任意角落可以跳過正式流程幫你在客戶內(nèi)部引導(dǎo)并影響購(gòu)買愿景的建立位于政治圈 /甚至核心圈內(nèi)疏通你的銷售管道?找到有痛的人（正確的人） 痛則思變?激發(fā)好奇心，而不是增加壓力?多方面的強(qiáng)化利益（橫向、縱向、量化）潛在的痛潛在的痛（以前未曾發(fā)現(xiàn)（以前未曾發(fā)現(xiàn)或者并未發(fā)現(xiàn)或者并未發(fā)現(xiàn)解決之后的價(jià)值）解決之后的價(jià)值）能感受到的痛購(gòu)買愿景利益刺激（撒鹽）利益刺激：正確的人，合適的問題合理運(yùn)用適當(dāng)?shù)匿N售輔助工具，會(huì)更好的幫助你疏通銷售管道：銷售輔助工具：關(guān)鍵人物錄參考案例初始價(jià)值陳述新產(chǎn)品 /新服務(wù)的客戶拓展（ ）滿足客戶對(duì)價(jià)值的期望引導(dǎo)客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)知初始的價(jià)值陳述客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)同在不斷增加銷售人員強(qiáng)加給客戶的價(jià)值在不斷減少單 元 3階段 3：建立愿景明確客戶需要的業(yè)務(wù)能力，并協(xié)助其建立購(gòu)買愿景當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的工作完成標(biāo)志可驗(yàn)證的成果：內(nèi)部管理工作（經(jīng)理或系統(tǒng)）：確定需求? 將客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展方針與期望的業(yè)務(wù)能力相聯(lián)結(jié)? 澄清業(yè)務(wù)需求并細(xì)化需求? 拜訪并取得客戶方聯(lián)絡(luò)人的支持，理解決策過程，確認(rèn)并拜訪客戶正式?jīng)Q策中心的成員? 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，找到并接觸關(guān)鍵決策者客戶確認(rèn)其所陳述的業(yè)務(wù)需求，并認(rèn)可支持團(tuán)隊(duì)與關(guān)鍵決策者的溝通? 確認(rèn)客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展方針和業(yè)務(wù)需求? 開發(fā)或影響客戶的勾描愿景? 確認(rèn)在客戶內(nèi)部獲得支持? 更新商機(jī)階段 =確立商機(jī)? 更新銷售管道的預(yù)測(cè)? 更新商機(jī)計(jì)劃的組織結(jié)構(gòu)COOYoshi GotoVP Sales Marketing(主管銷售和市場(chǎng)的副總 )Sarah UpdownVP Manufacturing(主管制造業(yè)的副總 )Jose MakitCIOSusan NotetakerVP Strategy(主管公司戰(zhàn)略的副總 )Barbara FuturaVP I/S(主管信息系統(tǒng)的副總 )Tony TechnologyCFOBoris BalanceVP Customer Satisfaction(主管客戶關(guān)系的副總 )Steve PanicController(負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管控 )Nancy Dinero正式的購(gòu)買角色使用者 評(píng)估者 決策者 最終批準(zhǔn)者U E D A面對(duì)變化的適應(yīng)能力革新者 遠(yuǎn)見者 實(shí)用主義者 保守者 落后者對(duì)我方的態(tài)度反對(duì)者 不支持者 支持者 贊助者X = ★中立者+覆蓋程度（交往程度）沒有聯(lián)系很少聯(lián)系多次聯(lián)系深入聯(lián)系A(chǔ)的組織關(guān)系地圖V 很少 聯(lián) 系COOYoshi GotoV 很少 聯(lián) 系VP Sales MarketingSarah UpdownC 很少 聯(lián) 系VP ManufacturingJose MakitP 多次 聯(lián) 系CIOSusan NotetakerC 很少 聯(lián) 系VP StrategyBarbara FuturaV 沒有 聯(lián) 系VP I/STony TechnologyL 很少 聯(lián) 系CFOBoris BalanceP 多次 聯(lián) 系VP Customer SatisfactionSteve PanicV 多次 聯(lián) 系ControllerNancy DineroA 最 終 批準(zhǔn)者D 決策者E 評(píng) 估者U 使用者I 革新者V 遠(yuǎn)見 者P 實(shí) 用者C 保守者L 落后者* 贊 助者+ 支持者= 中立者不支持者X 反 對(duì) 者 沒有 聯(lián) 系 很少 聯(lián) 系 多次 聯(lián) 系 深入 聯(lián) 系A(chǔ)正式職別與影響力職別（正式的）（非正式的）影響力534211 2 3 40 5掌控結(jié)果讓事情發(fā)生看著事情發(fā)生不明所以政治圈 核心圈的組織關(guān)系地圖V 很少 聯(lián) 系COOYoshi GotoV 很少 聯(lián) 系VP Sales MarketingSarah UpdownC 很少 聯(lián) 系VP ManufacturingJose MakitP 多次 聯(lián) 系CIOSusan NotetakerC 很少 聯(lián) 系VP StrategyBarbara FuturaV 沒有 聯(lián) 系VP I/STony TechnologyL 很少 聯(lián) 系CFOBoris BalanceP 多次 聯(lián) 系VP Customer SatisfactionSteve PanicV 多次 聯(lián) 系ControllerNancy DineroA 最 終 批準(zhǔn)者D 決策者E 評(píng) 估者U 使用者I 革新者V 遠(yuǎn)見 者P 實(shí) 用者C 保守者L 落后者* 贊 助者+ 支持者= 中立者不支持者X 反 對(duì) 者 沒有 聯(lián) 系 很少 聯(lián) 系 多次 聯(lián) 系 深入 聯(lián) 系A(chǔ)核心圈政治圈如何判斷他或她的影響力？? 誰 定 義 并建立業(yè)務(wù) 價(jià) 值 ？? 誰 幫助 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù) 價(jià) 值 ？? 誰 與 誰 有密切關(guān)系？? 通常會(huì) 尋 求 誰的意 見 ？? 誰 有 過 去成功的 經(jīng)驗(yàn) ？? 誰 掌管新的關(guān)鍵業(yè)務(wù) ？? 誰 來制定？? 誰 能改 變 ？業(yè)務(wù) 價(jià)值過 去的記錄組織 內(nèi)部關(guān)系公司 結(jié)構(gòu)和政策團(tuán)隊(duì)練習(xí) 5 繪制一張組織關(guān)系地圖根據(jù)小組選擇的商機(jī)，繪制一張組織關(guān)系地圖。方案： 開發(fā)新產(chǎn)品 負(fù)責(zé)人： 制造部門 方式： 能夠幫助產(chǎn)品設(shè)計(jì)公正是與其他工程師和供應(yīng)商更好的協(xié)調(diào)，同時(shí)整合新的制造流程，使新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的事件縮短痛： 市場(chǎng)份額日益減少誰的痛： 電子制造企業(yè)的 解決方案： 基于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的客戶關(guān)系管理體系團(tuán)隊(duì)練習(xí) 6 為所選的商機(jī)，設(shè)計(jì)疼痛診斷提示?為團(tuán)隊(duì)所選的商機(jī)，設(shè)計(jì)疼痛診斷提示?至少羅列出導(dǎo)致業(yè)務(wù)問題的 3個(gè)原因以及與之對(duì)應(yīng)的我們能夠提供的業(yè)務(wù)能力?運(yùn)用疼痛鏈來設(shè)計(jì)影響式問題?將團(tuán)隊(duì)討論的結(jié)果畫在簡(jiǎn)報(bào)架（ ）上疼痛診斷提示模板原因 影響 能力1。?了解各方面情況，如：法務(wù) /技術(shù) /行政支持等?建議客戶審核建議書預(yù)案?向客戶提交評(píng)估計(jì)劃怎樣與潛在贊助者溝通：?引導(dǎo)他重新闡述遇到的業(yè)務(wù)問題（痛），業(yè)務(wù)發(fā)展方針和迫切行動(dòng)的理由。使用我們公司的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)以滿足以上需求需要 350萬到 400萬美金的投入滿足客戶對(duì)價(jià)值的期望引導(dǎo)客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)知初始的價(jià)值陳述客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)同在不斷增加銷售人員強(qiáng)加給客戶的價(jià)值在不斷減少銷售價(jià)值細(xì)化的價(jià)值陳述團(tuán)隊(duì)練習(xí) 7 制定初步解決方案?針對(duì)團(tuán)隊(duì)所選的商機(jī)，完成以下練習(xí)?制定相應(yīng)的初步解決方案?至少為整體解決方案框架（）的每個(gè)組成部分，找出一個(gè)關(guān)鍵需求并相應(yīng)的設(shè)計(jì)幾個(gè)可行性方案?運(yùn)用橋接模板來組織你收集到的需求信息?自我挑戰(zhàn)：適當(dāng)?shù)募尤胍恍└郊拥漠a(chǎn)品來擴(kuò)大整體解決方案的涵蓋范圍?模擬向用戶闡釋你是如何將他的業(yè)務(wù)需求橋接到自己的解決方案的?將團(tuán)隊(duì)討論的結(jié)果畫在簡(jiǎn)報(bào)架（ ）上?以下提供相應(yīng)的模板以供參考橋接模板應(yīng)用軟件 系統(tǒng) 網(wǎng)絡(luò) 系統(tǒng)管理具體功能需求