【正文】 ◆完成過(guò)程評(píng)估 —— 對(duì)過(guò)程是否順利、各階段是否按進(jìn)度執(zhí)行、當(dāng)意外情況出現(xiàn)時(shí)是如何處理等問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估。同上述傳統(tǒng)評(píng)估相比，這樣的評(píng)估無(wú)疑更具體、準(zhǔn)確、可靠、客觀。 ? ◆由于目標(biāo)之間具有高度的相關(guān)性，某個(gè)目標(biāo)的改變必然要求企業(yè)整個(gè)目標(biāo)體系進(jìn)行相應(yīng)的改變，否則目標(biāo)體系就無(wú)法維持。 （二）跟蹤檢查要遵循的原則 跟蹤檢查雖說(shuō)目的性強(qiáng)，但要實(shí)現(xiàn)這些目的并不容易，它要求跟蹤檢查遵循一定的原則。 具體化過(guò)程：目的“避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)錯(cuò)誤” → 調(diào)查“有哪些錯(cuò)誤” → 把錯(cuò)誤具體化為“憑證填寫錯(cuò)誤”； 數(shù)量化過(guò)程：目的“每項(xiàng)錯(cuò)誤數(shù)量化” → 調(diào)查“以往每項(xiàng)錯(cuò)誤發(fā)生次數(shù)” → 把錯(cuò)誤數(shù)量化為“填寫錯(cuò)誤不超過(guò) 4次”目標(biāo)＝憑證填寫錯(cuò)誤一年不超過(guò) 4次。 ◆中小企業(yè)更注重業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理，大型企業(yè)則一般兩者兼顧。 五、開發(fā)個(gè)人能力型的目標(biāo)管理 （一）什么是開發(fā)能力型目標(biāo)管理 在開發(fā)能力型目標(biāo)管理方式下，設(shè)置目標(biāo)是為了通過(guò)目標(biāo)刺激和誘導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 ◆通過(guò)授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)。 運(yùn)用提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理法時(shí)，最關(guān)鍵的是：總經(jīng)理要拿出正確的總目標(biāo)，中層領(lǐng)導(dǎo)要做好承上啟下工作，每個(gè)員工要發(fā)揮制定和實(shí)施目標(biāo)的自主性。 ? （二）怎樣選擇負(fù)責(zé)推行目標(biāo)管理的單位 哪些部門適合負(fù)責(zé)目標(biāo)管理 根據(jù)調(diào)查，已實(shí)行目標(biāo)管理制度的企業(yè)，負(fù)責(zé)引進(jìn)和推行目標(biāo)管理的專職部門，大約有如下幾類： ◆總經(jīng)理掛名的跨部門委員會(huì) —— 此部門便于集思廣益，但多數(shù)是兼職人員，時(shí)間少，各自的立場(chǎng)也不同，容易產(chǎn)生意見分歧； ◆管理企劃部門 —— 具有全局眼光和責(zé)任制考核職能，管理診斷能力，掌握目標(biāo)體系建構(gòu)技術(shù)； ◆人力資源部門 —— 此部門具有教育訓(xùn)練能力，可承擔(dān)考核職能； ◆總經(jīng)理辦公室 —— 離高層近，能夠領(lǐng)會(huì)和貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖，具有左右方向的能力和溝通協(xié)調(diào)的技術(shù)。 第 3講 如何制定出理想的目標(biāo) ? 一、讓員工自己制定目標(biāo) ? 目標(biāo)必須是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標(biāo)。 ? ◆自由裁量 ? ◆員工有自行決定其工作方式的權(quán)利； ? ◆工作中發(fā)生的小偏差，由員工自行發(fā)覺并糾正； ? ◆自由裁量并不意味著員工可以為所欲為 —— 員工必須定期上報(bào)工作進(jìn)展。 2．建立授權(quán)檢查制度 3．建立事故報(bào)告制度 （ 1）意外情況分為兩種：一是導(dǎo)致目標(biāo)執(zhí)行跟不上計(jì)劃進(jìn)度，而目標(biāo)仍然可以達(dá)成，但需要上級(jí)提供新的支援；一種是導(dǎo)致目標(biāo)根本無(wú)法完成，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。核準(zhǔn)后下發(fā)各部門。所以，期中評(píng)估一般采取偏差評(píng)估的方法：在規(guī)定的進(jìn)度誤差范圍內(nèi)，由員工自己評(píng)估，并把評(píng)估結(jié)果寫在目標(biāo)卡上，其上司核實(shí)簽章后，即可上報(bào)評(píng)估部作為計(jì)算獎(jiǎng)懲的依據(jù)。 ★ 上司根據(jù)目標(biāo)卡、有關(guān)證件與說(shuō)明及現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)審定成績(jī)，填寫在目標(biāo)卡上司評(píng)價(jià)欄或目標(biāo)評(píng)分表上，上報(bào)直屬領(lǐng)導(dǎo)； ★ 領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司財(cái)務(wù)報(bào)表及統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，參考相關(guān)單位的績(jī)效評(píng)估，對(duì)目標(biāo)卡上的打分在 10%范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整或修正，然后移交評(píng)估部； ★ 評(píng)估部將收到的目標(biāo)卡匯總后，依事先確定的公式綜合計(jì)算各單位的績(jī)效和得分，報(bào)最高管理層核定； ★ 最高管理層核定后，公布結(jié)果。 ◆期中評(píng)估應(yīng)注意的問(wèn)題 評(píng)估的目的不在評(píng)估本身，而是結(jié)合期中檢查，督促員工按計(jì)劃進(jìn)度執(zhí)行目標(biāo)，因此并不要求評(píng)估特別準(zhǔn)確。 表 61 目標(biāo)修正卡 執(zhí)行單位： 執(zhí)行人： 填表日期 年 月 日 第一聯(lián)：自存 第二聯(lián)：上司 第三聯(lián)：企管處 （ 2）如果目標(biāo)變更不影響其他部門，跟蹤部在修正卡上簽注自己的意見后呈最高管理層核準(zhǔn)，核準(zhǔn)后交執(zhí)行人?？梢詮膬蓚€(gè)方面入手：一方面，在制度中定下“禁止上級(jí)隨便調(diào)整員工目標(biāo)的行為”條款及相應(yīng)細(xì)則，通過(guò)嚴(yán)密的制度規(guī)定，防止上司鉆空子；另一方面，在考核與獎(jiǎng)懲制度安排上，規(guī)定只要員工達(dá)成目標(biāo)，就可獲得獎(jiǎng)金，超額完成目標(biāo)則獲得超額獎(jiǎng)金。 2．“橫向”目標(biāo)體系的整合 總之，首先由上級(jí)與下屬進(jìn)行上下溝通縱向修正目標(biāo)，然后由相關(guān)部門進(jìn)行左右溝通橫向修正目標(biāo)，最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。 （ 4）放任型：優(yōu)點(diǎn) —— 民主，適于獨(dú)立性強(qiáng)的工作人員；缺點(diǎn) —— 管理松散，因缺乏必要的上級(jí)指示而導(dǎo)致績(jī)效較差；典型表現(xiàn) —— “組織渙散，考核不嚴(yán)密。 ◆個(gè)人目標(biāo)要定好，公司方向宣傳早，缺陷討論要大搞； ◆自發(fā)制定目標(biāo)好，交流合作不可少，目標(biāo)聯(lián)系要盯牢； ◆自我管理效能高，權(quán)力下放不可少，還要溝通和協(xié)調(diào)。 ◆提高總經(jīng)理制定總目標(biāo)的正確度； ◆中層領(lǐng)導(dǎo)用協(xié)調(diào)和說(shuō)服的方式做好“承上啟下”工作（與高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，承接目標(biāo)與方針，同時(shí)說(shuō)服下屬承接自己的目標(biāo)），保證目標(biāo)鏈鎖的系統(tǒng)性； ◆保證下屬對(duì)上級(jí)目標(biāo)的知情權(quán)和制定個(gè)人目標(biāo)的自主權(quán)，如果要調(diào)整下屬目標(biāo)，必須與下屬溝通、討論； ◆目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把控制重點(diǎn)放在目標(biāo)鏈鎖的紐結(jié)上，協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，加強(qiáng)關(guān)聯(lián)部門間的合作； ◆員工自主完成目標(biāo)往往會(huì)遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大，因此要加強(qiáng)對(duì)員工能力的培養(yǎng)。 ◆通過(guò)上下級(jí)共同制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績(jī)效和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制。 （二）如何正確運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法