中科大mba課程：績(jī)效與評(píng)估方法(專(zhuān)業(yè)版)
【正文】 目標(biāo)管理法的實(shí)施程序績(jī)效目標(biāo)設(shè)定確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)?明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級(jí)分解組織目標(biāo)?上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)?上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)?確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度?確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的重要程度?上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)完成的時(shí)間進(jìn)行溝通并確認(rèn)?發(fā)現(xiàn)異常的績(jī)效水平并分析產(chǎn)生原因?上下級(jí)就績(jī)效改進(jìn)達(dá)成共識(shí)?制定解決辦法和矯正方案?為目標(biāo)修正提供反饋信息?根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績(jī)效目標(biāo)?為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)并就如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)Benchmarking167。 削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊167。 財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果 (如利潤(rùn) )的改善作出貢獻(xiàn)。 目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越KPI (Key Process Indication)通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，得到衡量流程績(jī)效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具 SMART原則切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)可證明的可觀察的正確做法Specific：具體的Measurable可度量的Attainable可實(shí)現(xiàn)的Realistic現(xiàn)實(shí)的原則Timebound有時(shí)限的使用時(shí)間單位關(guān)注效率抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的目標(biāo)主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無(wú)從獲得過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)期間過(guò)長(zhǎng)假設(shè)的不可觀察或證明的錯(cuò)誤做法不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念“FAST” 思路公司一級(jí)部門(mén)二、三級(jí)部門(mén)職位業(yè)務(wù)重點(diǎn) 公司級(jí) KPI部門(mén)級(jí)KPI子部門(mén)KPI員工績(jī)效衡量指標(biāo)“PAST” 思路供應(yīng)商流程周期 C客戶(hù)消耗的資源 D輸入 A 輸出 B缺陷 E缺陷 E滿(mǎn)意度 F效果： 缺陷 E 客戶(hù)滿(mǎn)意度 F效率： 輸入 /輸出（ B/A） 輸出 /資源（ B/D） 周期 C關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的審核 167。 多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？167。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利167。 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、 2) 信息
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