【正文】 ? 我們認(rèn)為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報(bào)和自我限制影響。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實(shí)購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價(jià)值。綜合性公司如微軟似乎有能力同時(shí)綜合三種位置。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它 ——抓住現(xiàn)成機(jī)會或回避已知威脅。例如，假想一個(gè)跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。然而，許多時(shí)候你不能做出那么好的預(yù)測。例如，在商務(wù)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)， Pete Walker公司依靠超過十年杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)超過所有可能的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式定義是：一個(gè)依據(jù)某套基本的經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟(jì)回報(bào)而自愿形成的獨(dú)立廠商組織，它們分別提供一個(gè)復(fù)雜、非捆綁的價(jià)值包中的獨(dú)特部分。 ? 現(xiàn)在，這些假設(shè)大多數(shù)時(shí)候是對的，但它們不總是全對。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，這些新模型似乎也有同樣問題。 5/20/2023 63 ? 一個(gè)戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時(shí)，顧問組也許會被要求考慮重點(diǎn)在三方面的改變流程： – 為變革做準(zhǔn)備 – 帶來變革 – 維持變革 ? 這些組織變革的要素將會貫穿整個(gè)戰(zhàn)略改變。 5/20/2023 61 第 6步 :設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施 ? 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實(shí)施。 ? 要評價(jià)客觀實(shí)際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： – 結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） – 管理層的變革準(zhǔn)備。 5/20/2023 58 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 ? 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。 ? 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機(jī)的產(chǎn)品完備分析。 5/20/2023 48 ? 確定是否有集中機(jī)會的第一步是列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價(jià)值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價(jià)值分配） 工具價(jià)格 工具制造商成本 鐵棒市場價(jià)格 鐵棒出廠價(jià)格 鋼坯價(jià)格 鐵錠價(jià)格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價(jià)值 可獲得大量剩余價(jià)值 成本 剩余價(jià)值 虧損 5/20/2023 49 ? 顧問組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價(jià)值后，就要尋找機(jī)會了。 ? 第二章介紹了一個(gè)對戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡單描述的。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問組應(yīng)嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： – 歷史數(shù)據(jù)回歸分析 – 使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（ EVC）構(gòu)造需求曲線 – 使用組合分析構(gòu)造需求曲線 5/20/2023 37 競爭者 /供給分析 ? 為充分認(rèn)識競爭者，顧問組應(yīng)該理解： – 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) ——至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們在成本和重點(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動、退出壁壘。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： – 客戶 – 顧客（需求分析） – 生產(chǎn)商（供給和競爭分析） – 供應(yīng)商（如果有） – 獨(dú)立分銷渠道（如果有） – 市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） ? 下面的微觀經(jīng)濟(jì)工具是從《微觀經(jīng)濟(jì)模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。 5/20/2023 18 一系列緊密聯(lián)系的舉措 ? 客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得： 、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財(cái)富，或 /或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。 5/20/2023 12 如何競爭：通過價(jià)值方案影響顧客 ? 一個(gè)價(jià)值的保證（利益減價(jià)格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的： – 利益清楚、獨(dú)特、顯而易見 – 價(jià)格明確 – 有明確的目標(biāo)消費(fèi)者 – 清楚這樣的價(jià)值方案對于目標(biāo)細(xì)分市場為什么是優(yōu)秀的 – 顯然有充足的需求 – 顯然有足夠的回報(bào) – 在競爭者的價(jià)值方案影響下仍然可行 – 革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的 – 是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的 – 清晰、簡單 5/20/2023 13 ? 公司在如下幾個(gè)條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： – 顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 /傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個(gè)卓越的價(jià)值方案）。 公司為什么存在？ ? 為組織內(nèi)所有決策提供前提 ? 描述一個(gè)持久的事實(shí) ? 可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制） ? 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展 成什么樣？ ? 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ? 描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí) ? 可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn) ? 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員） 擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計(jì)劃 ? 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值 ? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案” ? 隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善 ? 最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用 使命 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 5/20/2023 6 ? 公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個(gè)體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。做任何選擇時(shí)，顧客使用相互作用的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：利益和價(jià)格。 ? 何時(shí)競爭的量度包括： – 決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場 – 決定何時(shí)施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。 5/20/2023 24 第 2步 :定義經(jīng)營單元 ? 定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時(shí)為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進(jìn)行。 – 需求彈性，這要求對細(xì)分市場、替代產(chǎn)品和討價(jià)能力進(jìn)行認(rèn)識。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。（圖中③部分） – 由擴(kuò)展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 ——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） – 與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競爭者 合作 獲取剩余價(jià)值（圖中⑤部分） ? 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟(jì)模型》描述的工具。 ? 三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會，這些可以通過客戶獨(dú)自行動或相關(guān)行業(yè)合作完成： – 購買壁壘分析 – 產(chǎn)品完備分析 – 替代分析以找到新的使用方法 ? 這些在下面討論。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。一，戰(zhàn)略施行時(shí)會有競爭者分別有所反應(yīng)。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及博弈論等模型。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。同時(shí)，更多的專家同時(shí)研究一個(gè)領(lǐng)域，從而進(jìn)行了更多的細(xì)分。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的因果關(guān)系，正如下面所示。 ? 在“ 特權(quán)關(guān)系 ”模型中，公司在同一市場上對待“關(guān)系戶”和對待其他公司不同。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠(yuǎn)見競爭，在同一個(gè)網(wǎng)上，有公司用一線管理競爭。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析?！? ? 這個(gè)定義并不象它看起來那么一般，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣的一些決定。它指放棄大多數(shù)行動 ——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。 ? 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。 5/20/2023 86 動態(tài)過程 ? 最后，我們認(rèn)為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動態(tài)過程。 ? 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨(dú)特位置。”我們對于全要看什么了解得更多。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 5/20/2023 89 ? 這個(gè)流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認(rèn)為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個(gè)廣泛的框架中的一小部分。我們將更細(xì)致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個(gè)元件構(gòu)成。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。 ? （在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措”。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。注意傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。 ? 我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網(wǎng)”看作一個(gè)隱喻。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。 5/20/2023 71 分析力量 ? 傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量 ——行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 ——然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)則。這種發(fā)展是實(shí)際發(fā)生的及可預(yù)見的。這三個(gè) S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。實(shí)際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型： – 單獨(dú)反應(yīng)模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。該模型分三步： – 判斷施行性的可能程度（認(rèn)識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） – 判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。 5/20/2023 52 ? 創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費(fèi)者享有的“超額”價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。 ? 然而很難構(gòu)架成本曲線。 ? 價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實(shí)的和感受到的）利益。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。 – 結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。 5/20/2023 9 在哪兒競爭 ? 一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動： – 顧客 – 產(chǎn)品 – 地理區(qū)域 – 渠道 – 垂直整合程度 5/20/2023 10 如何競爭 ? 一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系： – 為顧客提供“價(jià)值方案” – 防止客戶在市場上被競爭者取代 – 建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系 – （有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系 5/20/2023 11 ? “價(jià)值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標(biāo)消費(fèi)群體提供的利益及為利益索取的價(jià)格。 ? 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。 – 競爭者不能或不愿采取行動彌補(bǔ)這種差別。然而，在設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)