【正文】 ?下級對上級不能越級報告，只能越級申訴 ?造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 ?降低了上級的威信 ?損害了管理者在員工中的整體形象 48%20%8%24%有時有幾乎沒有不知道非常普遍10%27%30%33%經(jīng)常比較常見偶爾沒有日常管理中，一半以上的人認為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象 接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮 一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難 每個人只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從 市場部 客服中心 研發(fā)中心 經(jīng)理辦公室中心 生產(chǎn)部 職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài) 70%的員工反映當他們向上級請示工作時，上級作不了主，需要再向上級請示偶爾50%說不清20%較常見14%經(jīng)常16%70% 的 管理者需要在本部門人員調(diào)配考核、獎金分配方面擁有更大的權(quán)利較需要19%不需要10%需要55%無所謂16%22%57%18%3%非常明確比較明確不明確很不明確四分之一的員工對自己的職責(zé)和權(quán)利不明確 部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要 工作 崗位 人 要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì) ?勝任工作 ?不稱職，工作無法完成 ?成為冗員 因人設(shè)崗 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱 只有 1/5 的人認為職能部門可以很好的服務(wù)業(yè)務(wù)部門18%60%18%4%非常好一般不好很不好七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進行有效考核 研發(fā)中心 系統(tǒng)軟件技術(shù)部 應(yīng)用軟件技術(shù)部 廠站技術(shù)部 硬件技術(shù)部 客戶服務(wù)中心 結(jié)構(gòu)設(shè)計室 配網(wǎng)技術(shù)部 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 研發(fā)活動 來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 運作活動 來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標 專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關(guān)系不明確 股東大會 董事會 總經(jīng)理 專家委員會 監(jiān)事會 ?討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向 ?重大項目的評審 既不依附董事會，也不接受總經(jīng)理 的領(lǐng)導(dǎo)，處于一種責(zé)任真空地帶 主要 職責(zé) 任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對企業(yè)的運作施加影響是不健康的表現(xiàn) 組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負面影響 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門 副總經(jīng)理 部門 部門 監(jiān)事會 非正式團體 不同階段進公司的員工 積成電子、魯能、電氣人員 非股東和股東 不同學(xué)校背景 老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo) 非正式組織的缺點： ?影響組織的和諧氣氛 ?對組織的強行割裂式的劃分，嚴重影響到組織績效 ?擾亂正常的溝通渠道 非正式組織的優(yōu)點： ?提高工作滿意度 ?彌補正式溝通的不足 ?與組織目標一致時提高效率 ?%的人認為在評定一個人的地位時，他現(xiàn)在擔(dān)任什么職務(wù)并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團隊中的排位 ?%的員工認為哪個學(xué)校畢業(yè)對能否得到重視有很大關(guān)系 問卷顯示： 沒有形成“不管來源、背景如何，我們都是魯能積成人員 ”“都是一家人” 的共識 導(dǎo)讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵員工提合理化建議的氛圍 層級溝通 副總經(jīng)理、主管 一般員工 總經(jīng)理 接近50%的人認為將自己的建議遞交給上級不太有意義甚至沒有意義不太有意義42%比較有意義41%沒有意義7%很有意義10%對工作存在問題時只有不到一半的人直接與上級溝通，很多人更認為說了也沒有用說了也沒用26%其他方式34%直接找上級交流40%偶爾21%說不清13%一般43%經(jīng)常23%只有不到四分之一的人可以經(jīng)常 地充分地使用自己的建議權(quán) 部門間的橫向溝通效果不盡人意 部門溝通 生產(chǎn)部 技術(shù)部 供應(yīng)部 市場部 客服中心 職能部門 ?研發(fā)中心不了解市場部所掌握的市場最新動態(tài)； ? 市場不知研發(fā)部的研究方向和進程 ?客服中心沒有及時向市場部提供工程進程和客戶意見的處理情況，造成市場人員的被動，對公司聲譽產(chǎn)生不利影響 ?市場部沒有給客服中心提供客戶的詳細資料外部協(xié)調(diào)成本加大 ?供應(yīng)部門沒有及時把供貨情況反應(yīng)給客服和生產(chǎn)部門，造成工期拖延 ?客服和生產(chǎn)部門的計劃變化不能及時傳遞到供應(yīng)部，造成采購不及時 近三成的員工認為工作中相關(guān)部門配合不好甚至很差64%6%3%27%很好比較好不好很不好反應(yīng)最強烈的是供應(yīng)部門 流程中部門任務(wù)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任推委 ？ 一半的員工認為相關(guān)部門間的責(zé)任界定不是非常明確 將近一半的人認為各部門間的責(zé)任界定不明確非常明確4%比較明確48%不明確44%非常不明確4%客戶抱怨、投訴 產(chǎn)品沒市場 供貨不及時 不能及時完成合同 市場部門 客服部門 生產(chǎn)部門 推委地帶 推委地帶 職責(zé)明確 職責(zé)明確 職責(zé)明確 供應(yīng)部門 推委地帶 職責(zé)明確 推委地帶 職責(zé)明確 研發(fā)部門 橫向協(xié)調(diào) —— 部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢 一般員工 三級主管 二級主管 一級主管 一般員工 三級主管 二級主管 一級主管 部門 部門 ? 部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒 U字形溝通模式 ? 被調(diào)查員工中的 50%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時向自己的上級反映 員工在遇到需要與其他部門協(xié)調(diào)的事務(wù)時可能采取的做法31%16%50%3%直接與其他部門負責(zé)人員協(xié)調(diào)直接與其他部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)向自己的上級反映其他導(dǎo)讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 公司對各個中心無系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制乏力 成本中心 費用中心 收入中心 ?缺乏成本預(yù)算、實際執(zhí)行指標的對照考核 ?缺少季度、半年考核 ?疏忽費用的控制考核 ?缺少季度、半年考核 ?匱乏收入實現(xiàn)的保障性考核指標 ?缺少季度、半年考核 上下級之間缺乏管理控制，經(jīng)常導(dǎo)致計劃的延誤 原有水平 上升到新水平 計劃 行動 檢查 反饋 計劃 行動 檢查 反饋 上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的的目標 下級人員目標的初步說明 下級人員的目標、計劃 下級人員正進行的業(yè)績 上級領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進度 正確的衡量標準和上級領(lǐng)導(dǎo)人的幫助 下級人員取得的最終業(yè)績 最終檢查和業(yè)績的考評 可利用的資源 相互一致 反復(fù)循環(huán) 新的計劃 上級 下級 管理過程一定要形成一個閉環(huán) 日常管理中上級的任務(wù)下達后沒有及時檢查和反饋，時間觀念不強 %%%%%%時間觀念差領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交辦一些事情但是不問結(jié)果四分之一的員工認為公司的時間觀念差，六分之一的員工認為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交代一些事情后，卻不問結(jié)果 導(dǎo)讀 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 主業(yè)務(wù)流程 客戶 市場部 研發(fā)中心