【正文】 214。 214。 214。 組織結(jié)構(gòu)：對企業(yè)提供適應(yīng)近期和中期發(fā)展目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)，各部門、崗位的職責(zé)等方面的咨詢228。 在上述變革戰(zhàn)略咨詢的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的需要，提供可能的實施方面的支持對 XX集團(tuán)有限公司管理咨詢項目達(dá)到目標(biāo)的設(shè)想： 信息來源： XX集團(tuán)有限公司資料咨詢項目目標(biāo)2 項目 實施方法和預(yù)期成果企業(yè)管理分為不同的層次，需要針對不同層次的問題有計劃地開展分析和變革企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)層次?成本與收益比較需要做什么 ?需要什么樣的 IT能力？業(yè)務(wù)需要 IT提供什么支持？如何達(dá)到目標(biāo)？成本多大？實施計劃實施計劃需求分析現(xiàn)狀 報告研討會 研討會戰(zhàn)略規(guī)劃 解決方案流程改進(jìn)3 項目時間表和咨詢費用時間與費用說明 :? 按照慣例，項目的報價按照項目所需要的人天數(shù)給出? 咨詢顧問在該項目上的差旅費及住宿等雜費將另行計算，通常它是咨詢費用的 15%至 20%。214。214。 214。福特Goodyear上海汽車集團(tuán)公司Cummins214。214。總部與部分子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系尚未理順，直接影響集團(tuán)作為第一大股東的權(quán)益? 集團(tuán)各部門及副總經(jīng)理沒有明確的損益責(zé)任與業(yè)績指標(biāo)，無法進(jìn)行有效的考核? 制定了集團(tuán)短期與中期改組方案? 以事業(yè)部制為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元? 逐漸突出核心業(yè)務(wù)? 剝離沒有戰(zhàn)略意義的子公司? 決策層上，成立 任命委員會，薪酬管理委員會，戰(zhàn)略投資委員會，審計委員會等加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度? 對于核心業(yè)務(wù)，采取戰(zhàn)略導(dǎo)向管理。人力資源管理 (HRM) 咨詢方法完善的人力資源管理應(yīng)當(dāng)包括諸多方面，需要針對人力資源的不同方面分別制定流程和管理規(guī)范。XX集團(tuán)有限公司管理咨詢項目項目建議書頁數(shù)1. 對 XX集團(tuán)有限公司需求的理解 32. 項目范圍、 實施方法和預(yù)期成果 73. 項目時間表和咨詢費用預(yù)計 22 4. 為什么應(yīng)選擇 MCM 24 附錄一 咨詢小組主要人員簡歷 34附錄二 相關(guān)項目經(jīng)驗選摘 40 內(nèi)容1對 XX集團(tuán)有限公司需求的理解XX集團(tuán)有限公司背景和主要業(yè)務(wù)背景和對 XX集團(tuán)有限公司需求的理解 成立時間 ： 1992注冊資金： 2 億元人民幣營業(yè)規(guī)模： 4~5 億元人民幣員工規(guī)模： 近百人公司特點： 以內(nèi)外貿(mào)易為主逐漸過度到以建筑安裝為核心業(yè)務(wù)的多種經(jīng)營。配合企業(yè)完成融資、投資等財務(wù)支持在分析現(xiàn)有財務(wù)部門功能和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過三個主要的功能模塊建立企業(yè)的財務(wù)管理框架企業(yè)的財務(wù)及成本管理 (FCM) 預(yù)期項目成果報告系統(tǒng) 財務(wù)控制 決策支持 財務(wù)信息系統(tǒng)財務(wù)及成本管理 時間短 / 高效的關(guān)帳流程 在非季末的月份進(jìn)行軟關(guān)帳 會計分錄電子化 實時數(shù)據(jù)查詢 方便用戶的、標(biāo)準(zhǔn) GUI 工具 注重分析而非交易處理 實現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)的有效連接 公司范圍的財務(wù)數(shù)據(jù)倉庫 總帳與預(yù)算分析的集成財務(wù)報告系統(tǒng)設(shè)計業(yè)績監(jiān)控財務(wù)控制程序信息交流風(fēng)險評估體系法律法規(guī)和環(huán)境因素分析內(nèi)部審計體系設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)預(yù)測業(yè)績的財務(wù)考核指標(biāo)投資分析股東價值分析財務(wù)決策體系設(shè)計 財務(wù)信息系統(tǒng)選型企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)需求分析報告財務(wù)信息系統(tǒng)與企業(yè) IT 戰(zhàn)略的整合分析根據(jù)管理診斷的結(jié)果，提供適合 XX集團(tuán)公司的一套財務(wù)管理模型。有些子公司規(guī)模太小，對集團(tuán)的貢獻(xiàn)微不足道 ? 總部職能部門職責(zé)劃分不清，總部定位不清晰，與子公司權(quán)責(zé)劃分不合理，致使無法建立